“开源节流、降本增效”主题活动的实施细则

1附件：“开源节流、降本增效”主题活动的实施细则一、严格控制非生产性支出进一步控制机关经费支出，处机关经费实行预算管理制度，严格按公司审核后的预算进行执行和控制。在非生产性控制方面，要充分认识企业当前面临的严峻形势，大力倡导艰苦奋斗、勤俭节约的作风。各单位的办公费、会务费、差旅费、小车使用费、招待费支出要比上年下降10%，其中：①在差旅费管理方面，处机关差旅费按班子成员和各科室为单位，以去年的发生额为基数核定今年的预算额并在处网站公布，凡超支的取消出差补助，当次或当月扣不完的从月度绩效工资中扣除；各项目部超支的取消项目班子成员出差补助，项目副经理回处出差须经分管领导批准，项目经理回处出差须经处班子批准；自2014年元月份起，每月统计处小车班车辆的行车公里（油耗）、过桥过路费、行车补助金额等，与上年度同期相比要下降10%，实行月度考核通报、季度奖罚的办法；每季度末汇总行车公里总数和发生费用总额，分别按下降10%的标准进行奖罚。②在办公费管理方面，要求各单位建立健全办用品的领用制度，对全处办公所用的消耗用纸由处统一采购，对于无特殊要求的各类文稿材料必须双面打印、复印，每月对本部门消耗的纸张由办公室回收并按照废纸和可重复用纸进行分类整理后再利用。③在招待费管理方面，各项目确需2回宿州地区招待的，由处办公室统一安排，发票经处办公室主任和分管领导签字后由处统一转至各项目部；各项目招待费总额按其年初与处签订的目标经营责任书的指标进行控制，超支部分100%罚款，节约部分100%奖励。处领导实行指标控制，在2013年的基础上下降30%，将控制非生产性支出的任务层层分解，抓好落实。二、加强资金管理和星级考评管理在资金管理上，严格执行集团公司的“关于进一步资金集中管理工作的规定”文件精神。项目部收到工程款后，直接通过网上银行系统自动归集至处指定的账户，任何单位不得截留资金。项目部资金到位后必须首先确保本项目当月的设备、周转材料租赁费及“四险一金”的上缴。在资金使用时规范资金审批程序，统一调配资金。严肃财经纪律，严格大额资金使用审批流程、日常报销审批以及各项费用支出的控制。处依据各项目的资金、外欠款等经营指标完成情况确定项目部考核标准，每月对项目部进行级别划分，由高到低将项目部依次划分为钻石级、五星级、三星级、一星级、准星级五个不同级别，并进行区别管理。每月将评定结果在处网站进行公布，对于各项目每月被评定的星级将作为项目干部考核和年度优秀项目部评选标准。以货币资金为纽带，加大对项目资金的回收力度，加强项目成本核算，加大增收节支，评价项目部经营优劣，调动项目部加强经营管理的主动性。3三、加强人力资源管理1.加强工资管理。各项目部人力资源管理人员要根据验收单及处有关规定，核算各施工队预算工日，要保留工资分配方案。当月亏损项目部和准星级项目部必须审批，审批后的工资审批表项目部要留存，发放工资不能突破处审批的工资。在做职工工资表时仍分为三个部分，工资表的工资、班中餐和安全风险抵押金。工资表里各项津贴按处规定执行，尤其是加班工资、井下津贴、夜班津贴、保健津贴等，班中餐和安全风险抵押金按单独与工资一起发放。处合同制职工一定要在工资表里扣三险一金，职工本人的任何原因都不能成为不扣理由，不够扣的下月补扣。2.加强劳动合同管理。各单位招聘的计划外职工经培训审核合格后，签订劳动合同方可上岗，劳动合同一式两份，交处一份，无论职工是否离职，所签订的劳动合同不能丢失，劳动合同的内容要完善，不能留空白的地方，并要建立劳动合同台帐。职工离职要办理手续，合同制职工在项目部办理离职手续后，要办理一份项目经理签字的辞职报告15日内到处人力资源部办理解除手续，大中专毕业生离职要到处党工部办理离职手续。所有离职手续按处规定要带到或寄到处人力资源部。3.加强工伤管理。各单位所有职工必须参加工伤保险，包括无资质的外援队，各单位发生的职工工伤一定要上报到处安检科，由安检科发事故快报到淮北市人社局。凡隐瞒工伤不报的或未申报参加职工工伤保险的，一切后果由所在单位承担。44.加强档案资料管理。处人力资源部要加强职工档案管理，整理和完善职工档案，职工所有个人资料整理归档，各单位要保存好所有职工的考勤、劳动合同书、工资表、计划外职工登记表、请假条等，项目部结束后整理好交处人力资源部保管。5.加强职工调动管理。职工调动按处规定执行，处属各单位之间调动由调入单位申请后提交到调出单位，调出单位同意后交处人力资源部审核后完成，职工调到其他单位要提交调动申请报告，经处研究同意后办理。计划外职工辞职，项目部同意直接提交到处调入处离职部门。6.加强薪资系统管理。各单位人力资源管理人员要维护好本单位的薪资管理系统和考勤系统，薪资管理系统里的工资表要与财务发放的表要一致，如考勤机上的考勤与事实不一致，可写报告到处信息中心申请更改。要确保工资表、考勤表的真实性，确保工资如数发到职工卡上。四、继续开展班组核算工作1.成立组织。成立由项目经理任组长，经营经理、技术经理等任副组长，计划预算、技术、材料、财务、劳资等部门负责人为成员的班组核算领导小组，配备相应的业务人员为核算员。2.实施过程具体要求施工工程延米材料消耗和本月预计完成工程材料消耗量表由计划预算部门每月根据工程计划编制并提请生产技术部门会审，核算领导小组副组长审核，组长审批。5审批后的施工工程延米材料消耗和本月预计完成工程材料消耗量表报送核算领导小组组长、副组长、材料组、施工队等部门。材料组根据生产进度及主要材料消耗定额发料并把每旬工程进度及材料消耗报核算小组及领导小组。当材料人员发现连队所领物资出现超支时，要及时向核算小组及领导小组反映，超领材料应由核算领导小组组长签字后方可发料，核算领导小组组长应及时组织相关人员深入现场，共同研究，认真分析材料超支的原因，并采取相应措施，责令整改，减少材料的超支。把材料消耗管理由事后控制改变为事前、事中、事后全过程控制。技术部门要认真编制施工技术措施，根据岩石（煤）情况及时调整爆破循环图表，及时办理工程变更、设计变更、隐蔽工程签证手续，签证资料应抄送计划预算人员；不能及时签证的，也应及时把相关数据资料据实提供给计划预算部门，以便计划预算人员及时调整预算消耗量，使材料人员能及时掌握材料发放的具体情况。工程技术及相关管理人员加强施工过程质量管理控制，避免连队因为技术管理不到位或片面追求进度忽视施工质量造成工程返修整修加固等人为因素材料浪费。对不按施工技术措施要求施工，造成工程返工及材料浪费，核算领导小组管理人员实施组织责任追究制度，分析原因，落实相关责任。项目部制定质量管理办法对质量不符合要求造成返工和材料浪费的相关进行处罚。核算及考核。月度工程验收后，由班组核算小组组长或副组长组6织技术、材料、预算及施工队共同对施工队当月完成工程验收和主要材料盘存并出具验收单，预算人员依据验收单及时编制各队主要材料消耗表。材料组填报各队主要材料消耗量及采购价，报送计划预算，由计划预算部门按班组核算考核办法对施工队出具班组核算考核表，报班组核算领导小组批准，按月及时兑现，特殊情况不能兑现的需经书面报告处主要领导签字同意。兑现金额单独做表计入工资总额。奖罚。当月调整后的定额消耗量与实际消耗量之差，乘以实际材料价格作为考核基础。支护性材料按30～50%奖罚，其他材料按70%奖罚。五、持续开展月度成本分析工作1.项目部成立月度经营分析领导小组，由项目经理任组长，经营经理、生产技术经理等任副组长；财务、预算、材料、技术、劳资等部门负责人为成员。2.收入分析。项目部对当月收入及业主确认的结算、已完工未结算的价款进行分析比较；对施工中发生的合同变更、业主原因导致的工期拖延、停工、未按合同付款等因素造成的合同外收入进行分析说明。3.成本分析。项目部对工程月度收入进行预算分解时，要将工程预算成本按人工费、材料费、机械使用费、辅助费、间接费、分包成本、根据处签订的承包经营责任书确定的应归属处的相关规费利润等项目逐项进行分解，保持预算与财务口径一致，该项工作可以由粗到细、由简到繁、逐步展开，但必须认真开展。具体析按以下项目进行7成本分：人工费分析：分析人工费占收入、成本的比例，分别就直接人工费、机械使用费人工费、辅助人工费、项目管理人工费等与工程预算定额对比。从项目部人员总数、各工种的人员比例、各工种的工资结构等方面来分析项目部人员安排、工资分配的科学性合理性，分析项目工资增减与效益的变化关系。查找项目部是否存在富余人员，是否存在工资总额与项目部完成工作量、创造效益不匹配现象。落实项目部人员及工资管理措施。材料费分析：分析材料费占收入、成本的比例，材料费的分析要根据班组核算资料进行细分并与工程预算定额对比。通过对材料费的详细分析，进一步查明材料消耗量的节超原因，包括施工工艺、方法、技术的改变导致的材料消耗量变化，采购、验收环节把关不严造成的亏方、亏吨、缺斤少两现象，由于技术或生产组织原因造成的材料节约、浪费现象等。通过分析比较，还要进一步查明材料费节超是否因为采购价格或采购质量导致。在查明原因基础上，落实责任追究、制定措施整改。机械使用费分析：分析机械使用费占收入、成本比例，与工程预算定额对比。重点分析项目在动力及燃料费消耗、机械作业、机械维修养护、机械手培养使用、机械作业计划的合理安排、机械闲置方面等对费用超节影响。采用新的施工工艺、技术，提高劳动效率，降低机械台班等对效益的影响等等。通过分析，还要查找出项目部在机械设备使用及费用摊销、折旧计提等方面由于政策变更对效益的影响。8辅助费用分析：分析辅助费占收入、成本比例，与工程预算定额对比。近年来，辅助费用占成本的比重呈上升趋势，辅助费用的分析要根据各工程实际情况进行，从量、价两方面分析项目辅助费用节超原因，重点分析动力及燃料消耗。积极鼓励通过系统流程改造、技术革新、设计变更来降低费用发生。项目部间接费用分析：分析间接费用占收入、成本比例，与工程预算定额对比。分析工作要着重从制度建设及具体落实方面进行。各单位要根据实际情况制定本单位项目部间接费管理控制办法，明确间接费核算范围与开支标准，能实现总额控制的要实行总额控制，从制度上杜绝随意列支间接费现象。分包工程分析：分包工程要分析分包与自行施工在价格上的差异；分析分包方在资质、信誉、管理水平、施工能力、效率等方面的特点，分析分包方履约情况，是否存在违约风险，对分包方不能取得分包结算发票的防范措施。按内部承包规定应归属处的相关规费利润等实现情况分析：根据处与项目部签订的承包经营责任书确定的应归属处的相关规费利润等占合同总额的比例，对照合同完成分析应上缴部分的实现情况，出现差异的原因分析以及对后续工程效益情况的预计，需采取的应对措施；对照业主付款分析应上缴部分的资金实缴情况。项目总成本、已经发生的成本和尚需发生的成本的比对分析：结合工程特点和施工环境等因素，分析项目总工程量、已完工工程量、剩余工程量同总成本、已经发生的成本和尚需发生的成本的数量关9系，预测整个项目成本费用节超情况并分析原因。（项目部根据情况逐步进行分析预测）4.项目盈亏分析。项目部结合上述收入、成本费用分析，对照合同、变更、结算等，对项目当月盈亏及累计盈亏进行分析说明。对项目部的成本挂账原因进行重点分析说明，防止亏损挂账。5.财务状况分析。债权分析：主要分析应收工程款、已完未结工程款及各种保证金、备用金。结合应收工程款台账管理，从合同回收比例、保证金到期时间与实际回收资金作对比分析，找出造成资金回收难的内外部原因，有针对性地提出加大资金回收的具体措施，尤其是应对宏观环境变化的措施。要分析各种借款的及时报销清理情况，对长期挂账的应收款项要进行说明并拿出处理意见。存货分析：存货及工程成本挂账要作重点分析和说明，落实材料、设备、工器具、工程量盘点，防止项目潜亏。债务分析：主要分析应付材料款、应付分包工程款、应付内部单位款。分析各种应付款项金额及合同约定到期时间，为项目管理层及上级单位安排资金使用计划提供依据。从2014年元月份开始，凡是当月生产经营正常而亏损的项目部，取消项目部班子成员当月所有奖金和