美国供应链管理协会CSCMP制定_供应链管理流程标准

建议最低流程标准1.1.1需求预测流程·预测流程管理，分配明确的责任·利用强大的市场情报（不仅是简单的出货数据）来进行长期的操作预测·市场情报是有步骤的、可分析的和传播及时的·预测中要考虑产品、服务、价格计划和推广的变化·适当地运用协同规划、预测和补货（CPFR)技术·预测的绩效是可考量的（精确性、偏差和稳定性）·至少每星期评估一次短期预测1.1.2预测方法论·利用简单流程修改历史需求·基于相关职员、客户和供应商提供的月报，更新市场情报·使用适当的方法对最底层产品或零部件/原材料进行预测·所有数据来源均经过精确性评估1.1.3销售和运营计划·销售与动作计划（S＆OP)将分离的市场、销售动作和财务功能整合成一个整体·每月召开例会，研究企业绩效问题，将企业战略与操作能力连接起来·具有满足市场要求的功能协调手段·由口径一致的动作预测，带动其他所有职能部门的相应预测（财务预测与运作预测可能有差异）1.1.4财务绩效计划·市场要求（如市场占有率）要经过财务可行性分析·在所有职能部门范围内，管理层明白财务的要求和承诺·任何外包制造/仓储合同要满足高峰期需求·理解支持设计、建造、走向市场所必需的缓冲要求1.1.5市场预测·结合潜在新客户的需要，进行结构化的市场调查·市场调查研究包括规划的新产品（包括竞争者的产品）供应链管理流程标准1.0计划1.1供应链计划美国供应链管理协会CSCMP制定1.1.6再订购执行·对于简单计划系统的再订购，有适当的控制技术进行有效支持·MRP系统要求是最短提前期、客户订单和预测计划期1.1.7回收计划·根据先前产品的知识和客户的动向制订回收计划·考虑产品生命周期（PLC)和支持（维修）要求·清晰地记录和监控流程1.2.1控制技术·利用定期评估的准确控制技术（MTS,MTOT等）反映需求模式和可供能力的变化·合理化、优化交付、提前期和库存1.2.2需求管理（制造）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和高效率生产，并使库存成本最小·采用柔性制造，迅速进行调整，满足需求方的极端要求·根据达成一致的计划或上下幅度走出协议范围时与供应商协商需求计划1.2.3需求管理（分销）·采用主动的需求管理，平衡高水准的客户服务和库存效率·利用第三方物流或者其他外包仓库空间应付周期性高峰期储存需求1.2.4需求沟通·根据实际需求对冲和调整需求预测，并用于驱动操作·根据实际需求的变动情况，每星期或每天更新生产/分配计划表和人员1.3.1库存计划·根据计划和缓冲分析技术设定库存水平，并针对预测经常进行评估·库存水平基于客户服务要求确定（如采用ABC分类管理和设定设定统计安全库存，而不是名义上的每周供应）·按照预测经常评估库存水平·考量服务水平，如有需要调整库存水平以进行补充·设定库存水平时，考虑断货的成本和影响·库存周转按照每月评估和调整来跟踪·按照SKU经常性地评估过期库存·所有库存决策的制定利用了相关成本和连带风险的全部知识1.3.2库存精确度·记录系统明确库存位置·以最小参数循环盘点：·“A”SKU(高量）每周盘点·“B”SKU(中量）每月盘点·“C”SKU(低量）每季度盘点·分拣错误导致的每日盘点2.0采购2.1战略采购1.2供给/需求协同1.3库存管理2.1.1成本分析·质量和价格作为成本的关键指标考虑，但也会考虑其他指标，如提前期变化性、确定的供给来源等·价格分析包括物流成本，包括存货持有成本2.1.2采购策略·与供应商共同进行成本分解，识别降低成本的机会·价格合理增加仅仅发生适当的成本部分（材料、劳动力、物流等）·与供应商共享流程和应用系统，以利用他们的专长2.1.3采购合同管理·从总采购成本出发与长期合作的供应商签约·合同要求通过“持续改进”方法，在合作期间不断降低成本·签订长期协议，允许年度或跨年度合同/采购订单，以降低总的订购成本2.1.4供应商选择标准与程序·在RFI/RFP流程之前定义选择标准·采用和强化供应商认证程序·选择程序考虑建立长期伙伴关系以确保低成本供应·在专业领域中进行供应商能力分析2.1.5供应商整合·强化部件/品项的单一来源，受供应商能力限制的除外·识别并量化部件/品项的备用采购来源2.1.6自制——外购·采用产品销售成本（COGS）方法，对自制零部件与外购这些零部件总成本进行年度评估·分析时考虑自制与外购的边际贡献率分析2.1.7团购·对高价值或者战略性资料制定了集团采购协议·多部门/组织汇总采购商品，获得杠杆效应·对非战略性的用品采用外包·在实用的情况下，利用竞拍、交换和交易市场2.2.1供应商战术·采用公布的绩效目标评估供应商·采购供应商标杆，消除多余流程，利用机会·供应商评级与服务水平协议挂钩，包括可供性、质量和其他准则2.2.2供应商参与·通过联合改进方案，提高高级别供应商的绩效水平·高级别供应商主动介入，包括新产品的合作开发2.2.3供应商评价·定期举行会议（例如季度业务检讨），采用共同确定的成本和服务标准进行评价·所有参与方理解并遵守报告要求·建立、跟踪并沟通绩效指标2.2供应商管理2.2.4供应商绩效·延迟交付或者不完全交付和/或缺陷交货包括在建立的指标中·产品管理部与供应商共同寻找缺陷产生的根源，制定解决问题的方案·签署有效的供应商质量质保措施·绩效指标包括质量、成本、时间和服务2.2.5供应商合作关系·采用“双赢”哲学，积极维持合作关系·按战略价值区分与供应商的合作关系·聘请质量和流程专家解决出现的问题·多层次接触，定期访问供应商的公司或工厂2.2.6工作说明书·以主要客户（不是全部）采用工作说明书（SOW）·通常采用本地化的工作范围说明2.2.7供应商审计·由供应商谈判和审批程序之外的第三者审计供应商绩效·审计发现的问题通常在发生的时候得到重视并予以处理2.3.1重复购买（直接和间接材料）·总括购买订单涵括期间的需求·根据期间需求生成的总括订单，使用通知到货·清楚了解供应商生产的能力，在提前期和购买系统的数量约束中反映出来2.3.2分散采购授权·明确程序，允许由个人、采购员或管理层基于成本授权采购·授权以正式的业务规则为基础2.3.3采购功效·跨功能团队参与采购来源决策，与采购员谈判合同·采购员负责供应来源的再评估以及采购订单管理2.3.4支付系统·根据总括订单集中开具月结发票·依收货支付，对高交易量供应商采用自助开票系统2.4.1信息交换、电子商务·主要通过定制界面自动进行·行业标准化的交换格式2.4.2同步计划·根据预定时间按计划送达越库设施·在使用之前，在每个工班结束时直接送到生产线2.4.3批量、提前期·按照存储空间和运输效率优化批量和通知到货2.4.4整体交付协同·供应商按合同规定的时间、批量、包装、销售条款、恰当的运输方式和配合的承动运商送货2.3采购2.4进向物料管理3.0制造3.1产品工艺3.1.1产品工艺·具有正式的产品工艺·具有正式的新品引入（NPI）·对新品引入的反馈至少是有效的3.1.2新品开发·新品开发团队已经开始形成跨部门的开发团队·公司大部分部门有人参与，但是客户和供应商还没有成为团队的一部分·多数工程人员熟悉精准理论，成本和进度是关键的流程指标3.1.3制造/组装设计（DFM/A)·客户和供应商参与某些设计——部分通用的平台·与部分供应商建立伙伴关系·组装和制造只在产品设计之后投入3.1.4时间和成本·驱动力是生产绩效，有效的结果是减少开发时间和总成本·很少关注制造或支持系统的次流程和成本3.2.1客户伙伴关系·具有一个积极的客户满意度计划——一些相关成员能意识到自己在客户满意过程中的角色·公司大约每年对客户进行一次满意度调查·向客户咨询相关新产品/服务或者对当前产品/服务的要求·产品概念包括客户特殊的包装要求·第一项审查应包括客户表扬3.2.2供应商伙伴关系·存在和关键供应商的长期合作关系·把应用某些供应商的专长用于设计或提炼产品/服务·书面协议最少，以风险、指定交付、质量预期，和防止双方的存货短·在短期和长期项目要求/预测中有协作3.2.3最终用户伙伴关系·最终用户定期参与项目·存在反馈环节，形成一个包括客户需求在内的闭环流程·关注用户群，以了解/评估新的产品和现有产品3.2.4渠道伙伴关系·渠道伙伴已经定期参与项目·存在反馈环节以关闭客户要求缺口·考虑不的包装、分销方法和其他独特要求，以产不同渠道策略3.2.5团队工程·各个部门作为一个跨职能团队进行合作，充分沟通，以设计和引入新产品/服务3.3.1产品/服务品牌·客户感觉公司有充分能力实现卓越3.3.2产品/服务管理·提供的产品/服务和范围得到好的控制·使用结构性流程更新产品/服务范围·以准确的关于市场和成本的信息为基础拟定和管理合同·联合制定和沟通适用性标准3.2伙伴关系和合作3.3产品或服务定制3.3.3产品/服务配置·具有产品/服务模块化范围·存在部分必要的工程以满足客户配置要求·能够减少工作量的物料清单方法刚刚实施，但是在设计流程之后才能组合进来3.3.4制造能力·公司通常能够支持要求的配置和设计3.3.5延迟能力·小批量、按订单的产品的最终组装和包装延迟至收到订单时进行·产品设计考虑快速成型和按订单组装/生产·部门成套存放，但并非按使用顺序组织·对于许多工作区域，通用零部件在共用工作区以箱存储，操作人员负责从通用箱中识别/挑选合适的零部件3.3.6系统支持·对于大多数面向客户的雇员，有一个有效的设计/配置系统·某些客户和供应商能够接触有限的设计/配置数据3.4.1生产计划·生产周期明确，整个工作可以按照既定工作标准和流程有序进行·员工可以自行排序自己的工作作业·管理层定期根据计划评估进度·存在提示或预警以防止潜在的过失，错过最后期限·雇员依靠监督者来管理例外事件3.4.2过程设计·书面化和公布所有程序/表格·尽管必须阅读详细的工作说明以理解工艺流程（确实不只是摆摆样子），还是要规定工作顺序，公事公办·根据产品线摆放机器，但还没有以单元式摆放·使用某些可视控制技术——监督者能够分辨工作区域是否正常运转3.4.3生产平衡·存在小批次和短的提前期·工作单元或生产线的瓶颈得到快速应对，并由管理层解决，但是任务之间存在存货缓冲·工作水平相对平衡但或许与销售组合不很匹配·生产在已建立节拍时间的上下20%幅度内运转·建立WIP目标3.4.4生产协同·协同制造或服务交付的布局最大化产品/服务流·工作站是集成化的·原料处理和途距离是最小化的，但没有完全整合·启动时间得到持续性测量——一些内部和外部的隔离时有发生3.4制造流程3.4.5绩效考核·公布绩效考核方法，通过监督推动改进·以准时和定期为基础，在前线水平收集和分析数据·绩效数据通常用于找出不达标的绩效·在管理层监督下，质量控制或工作团队以客户绩效目标和企业内部目标（比如启动时间和变动成本）为基础提高流程等级3.4.6工位设计·定制的工作辅助手段以减少身体和工作场的压力·安全团队基于OSHA标准和时间损失报告评估工作环境·工作场地设计利用可获得的空间和设施3.4.7流程协同·协同内部流程实现最佳结果·内部和外部流程协同以协调进行收货、制造要求（采用到使用点的拉动而不是放置一边）等环节·工作场地干净、有序3.4.8过程控制·有部分无差错识别系统设备和培训良好的操作人员，并能正确操作·具有基本规律，用于分析流程事件或问题·有操作工认证制度或类似流程，经过认证的操作工，经过自我检查，不需在后续工序再次检查3.4.9生产变更·分析和理解改变方法·在运行时间内所有额外的作业完成·多数内部流程运行顺利·存在正规流程以管理和执行工程变更单（ECO）/工程变更通知（ECN）·在生产变更的第一时间内对第一件产品进行检查，确保产品/服务和服务质量持续正确3.5.1管理承诺·管理层学习过精益概念，已经决定采用这一哲学，但还没有设置一套正规的流程3.5.2精益愿景和战略·管理层有书面的愿景、使命和战略，并且对此与管理团队沟通·管理团队已经接受这一方向，他们或许还没有完全把握精益企业的愿景，但是正在努力3.5.3精益文化·文化变革流程已经开始·已经