讲课企业流程再造

大家上午好王首斌美诺（中国）营销服务顾问有限公司企业流程再造王首斌美诺（中国）营销服务顾问有限公司Ford传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。怎样解决这个问题？Ford新流程1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。其他的成功案例IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的38周降低到19周；一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；欧洲一个零售组织将工作周期缩短了50%，并使生产率提高15％；一家北美化学公司的订单传递时间缩短了50％还多，所节约的成本超过300万美元。从两个最常见的词谈起什么是顾客？什么是订单？顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客，只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们为他做些什么。你清楚你所处的组织环境么？在你的企业里，从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止，其间有多少不同的职能、组织或部门插手了？换句话说，就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了？你知道顾客将会哪些要求吗？第一点，顾客要求要快（fast）。他会说我马上要。第二点，顾客要求要正确（right）。第三点，顾客要求要便宜（cheap）。第四点，顾客要求是要容易（easy），容易与之做生意。顾客喜欢什么？你要做什么？——4P、4C还是…4P(鲍敦):Product（产品）、Price（价格）、Place（地点，即分销，或曰渠道）Promotion（促销）4C(劳朋特)Customer（顾客）Cost（成本）Convenience（便利）Communication（沟通）还有什么？Time(时间)Quality（质量）Cost（成本）Service（服务）流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那么，在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超过95％的时间被白白的流逝掉了。流程在传统组织中的陷阱一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称企业流程再造（一）流程的含义1、流程的一般意义（1）流程为：一系列相关的，有内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的，人类难以控制的结果（如沉陷的森林变成煤）例：人生长流程儿童婴儿出生少年中年青年老年死亡（2）流程为：一系列相关的人类活动或操作，有意识的产生一种特定的结果。例：信件邮件流程写信邮票送信拆阅投入信筒信件分类盖销邮票递送邮件2、流程定义流程实际上是工作的做法或工作的结构，或事物的发展的逻辑状况，它包含事物进行的始末，事情发展变化的经过，即可以是事物发展的时间变动顺序，也可以是事物变化的空间过程。（二）企业流程——企业就是依赖各种各样的流程而运作的1、一般看法M.哈默：企业流程是把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动T.H.达文波特与J.E肖特：企业流程是产生特定企业输出的一系列逻辑相关的活动。A.L.斯切尔：企业流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户——供应商关系H.J.约翰逊：企业流程是把输入转化为输出的一系列相关的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用/更为有效的输出。R.B.克谱与L.莫导克：企业流程是一系列相互关联的活动/决策/信息流和物流的结合。2、个人认为企业流程是指为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合。讨论：小明上学流程再造（三）企业流程的特性1.目标性（为完成某一目标而产生的）2.整体性（一个流程至少有两个活动组成）3.动态性（流程总是由一种状态转变为另一种状态）4.层次性（流程是一个投入产出系统，有层次性特征）5.结构性（是指流程间相互联系的方式）（四）企业流程的功能•1、展示活动间的关系购买材料购买零配件主要部件生产系统组成当地库存回款销售整机组成2、实现分工一体化•分工一体化是将一件工作，拆散为几个活动，而分别由几个人完成（分工后活动顺序与之间关系维系不变）•分工前裁缝制衣量体设计裁剪成衣熨烫部件1如领口缝制部件N如口袋缝制分工后：尺寸确定设计裁剪部件1如领口缝制部件N如口袋缝制成衣熨烫3、表明任务完成的时间与阶段性产品设计部件N如口袋缝制零件制造工艺准备产品装配5个月1个月5个月4个月3个月4、界定活动的执行者与接受者及相互关系子公司投资发展部战略研究部投资管理委员会资金调度中心总经理A：有关系统提出融资要求B：组织评审排序C：有关单位编制预算方案D：审定后进行融资、分配相关部门工作步骤提出投资方案及融资请求编制预算方案资金到位进行评审认定排序必要时进行认证审定融资拨放批准（五）企业流程基本要求1.活动（企业流程划分为3各层次和3种类型）3各层次：公司层流程、部门内部流程、岗位操作流程3种类型：管理流程、业务流程、辅助流程（五）企业流程基本要求2、活动间逻辑关系开始流程步骤信息文档决策点结束流程名称资料库流程基本图示（五）企业流程基本要求2、活动间逻辑关系开始送货送货单自检报告检查准备收货可收货拒收抽样检查结束送货流程图（五）企业流程基本要求3、活动实现方式4、活动承担者（六）再造流程契机1.你执行的活动有哪些2.是什么驱使这些活动开始执行3.是谁提供这些活动的输入4.你的活动具体是怎样开展的5.涉及到哪些表单、数据、制度和文件6.你得下一个接口环节是谁7.活动的排列顺序如何8.活动所花的时间是多少9.活动的成本怎样10.活动执行完毕后是如何传递到下一个环节的11.最终输出的是什么12.输出的是多少•流程再造调研12个问题（六）再造流程契机•1、企业外部环境变化1）顾客需求多样性2）竞争白热化3）锐意发展的科学技术革命2、企业内部环境的变化1）工作方式变化的内在要求2）员工期望的深切呼唤3）工具技术进步的外在驱动（七）再造流程内涵•所谓再造流程，是指从顾客需求出发，以企业流程改造对象，对企业流程进行根本性思考和分析，通过对企业流程构成要素重新组合，产生更为价值的结果，以此实现企业流程的彻底设计，从而获得企业绩效的巨大改善。（七）再造流程内涵(一个中心、两个基本点）•日本流程再造专家小林裕称BPR为再造流程•1、BPR出发点：顾客需求•2、BPR的再造对象：企业流程•3、BPR的主要任务：对企业流程进行根本反思、反省、彻底地再设计•4、BPR目标：绩效的巨大飞跃（降低成本、提高效率）•（B：企业P：绩效R：设计、再造、再设计）（八）再造流程过程1、再造队伍构建1）领导者2）流程负责人3）再造小组4）指导委员会5）再造总监2、流程的识别与流程图绘制1）流程识别与命名2）企业流程图的特性3）企业流程图的类型3、企业流程分析1）关键流程选择（低效、病态、关键）2）关键流程认识4、流程关键点的处置1）关键点含义及识别2）关键点突破5、创意思考1）测定基准法测定基准法是将同行业优秀公司作为基准进行分析找出差距、迎头赶上，并进而超越。2）零基思考从零开始思考，忽略现有流程，从期望达到目标出发，重新思考和设计流程。3）价值链分析法流程要素重新组合以产生更有价值结果。每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的流程中进行各种活动的集合，这些活动可以用一个价值链表明。4）改善心智模式心智模式改变、工作方式改变。6、实施运转1）试运转2）调整3）定型（九）流程再造方式1、局部流程再造2、系统性再造成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程，血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程，在缩减35%人员的同时，将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天，发表准确率提高了98%，有的新服务甚至可以在15分钟内完成案例研究一：发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技师助理学员前台接待员总经理相应的组织：案例研究一：发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程：客服中心售后服务客户咨询客户跟踪案例研究二：净水配送公司业务流程重组某上市公司下属的水业公司是一家净水生产和配送公司。有一个生产中心，22个水站，大部分是直营的。其配送体系分两个阶段：生产中心到各个水站的内部供应体系（面包车）水站到客户的配送体系（人工）每个水站的服务范围：半径2公里服务水平：2小时内送到战略目标：建立起自己的物流配送体系，不但在物流成本进一步降低的同时使服务水平进一步提高，还要让物流网络成为增值的网络。企业的经营者认为：他们现在的服务已经在同行业前茅，但距离战略目标还很远,按目前的做法，已经无法在改进了。你觉得：他们下一步应该怎样做？案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水补水案例研究二：净水配送公司业务流程重组生产车间水站客户电话订水送水送水统一补水客服中心控制中心案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（子公司）经销商经销商客户客户客户采购需求虚拟业务客户客户案例研究三：软件公司分销中心流程重组北京广州上海成都（采购中心）（分销中心）经销商经销商客户客户客户需求虚拟业务与软