运营管理__流程管理体系

企业运营流程——理念、设计、优化2一度劳动分工带来极大的经济效益亚当·斯密描述的别针工厂巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中泰勒把管理工作从生产活动中分解出来汽车业的先驱福特使用流水线斯隆又把这种体系应用于整个企业管理3大规模工业化时代的成就大规模带来低成本大规模工业化时代管理成就：•专业化分工•组织分层制大就是好！1914年美国人福特创造了流水生产与零部件互换技术，1920年福特T型车生产速度达到每分钟一台，使世界汽车工业中心移到美国。4世界的变化顾客需求的变化多样化个性化高质量要求速度要求5世界的变化顾客需求的变化技术更新6例：芯片性能呈指数增长19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代每块芯片元件个数存储器处理器*根据Intel.的数据绘制的示意图7如果按计算机1950--1990的发展速度Rolls-Royce车的数据应为价格：$40重量：0.5磅每加仑汽油里程数：4,000,000英里最大时速：40,000英里维修率：每百年一次8不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……用户数5千万1千万2千万3千万4千万所经历的年数201030400广播个人电脑电视因特网*:只包括美国数据资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司顺应民众需求的创新服务迅速深入人心8个月8个月1年2年2年7个月迅速捕获人心的同时，更需思考该如何留住用户10价格时间随着时代的转变,速度越来越快,但价格却越来越低!例如:邮件的传递马车火车汽车飞机电报传真网络11结果世界运动的越来越快世界变的越来越小全球化“卖方市场”“买方市场”12现代企业面临着如何适应3C的问题顾客Consumer竞争Competition变化Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争“3C”问题13现代企业已进入“3C”时代大就是好大规模工业化时代管理成就：•专业化分工•组织分层制组织层次越来越复杂，员工越来越多。然而，……14工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；15大企业里的官僚和呆板作风凸显PART1：运营管理核心——流程17什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起床流程名称：一天的生活什么是流程流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。——迈克尔·哈默•首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。•其次，流程是一组能够创造价值的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。——ISO9000“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”——管理学大师迈克尔·哈默19流程的分级吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程20流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程流程的组成要素和特点-22-输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的特点▪目标性——有明确的输出（目标或任务）▪相关性——流程的活动是互相关联的▪动态性——流程中的活动具有时序关系▪层次性——活动中又有子流程▪机构性——有串联，并联，反馈等结构流程的六要素▪输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等▪活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）▪活动的相互作用（结构）▪输出的结果：产品、服务或某种决策结果▪顾客▪价值流程在企业日常运营管理的位置标准化企业运营流程体系日立集团房式结构视图公司销售部管理部采购科组织视图销售处理检查信用额度确定交付日期客户需求处理报价处理功能视图产品/服务视图销售合同配置单报价单服务条款报价单客户信息配置单数据视图流程视图客户需求处理收到客户询价需求处理完毕报价处理报价单配置单销售部客户信息销售部25流程构成企业的业务模式组织•组织结构•目标•激励•文化战略流程•业务流程•管理流程资源•人力•资金•设施•信息谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及期望26什么是流程管理（BPM）为什么我要认真推流程管理？我就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。我们一定要坚持流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。引自：《总裁办电子邮件：华为老总任正非在管理培训班上的讲话》流程管理包含哪些内容？一、企业流程框架的设计与可视化二、企业流程的诊断与优化三、企业流程的固化与管理您的流程管理水平属于哪个层次？没有流程管理的惊人低效益哈默的发现：麦当劳的成功经验三流的员工，二流的管理者，一流的流程。“三流的员工”：不要求员工素质太高，高中毕业就可以了。“一流的流程”：做任何事情都讲流程。比如打扫厕所，有手册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二三四怎么做。做饭更得讲流程，粤菜川菜(厨师)个个相当于博士生水平，麦当劳为什么不要求那么高的学历，也不要求那么高的本事？汉堡怎么做？两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱。”“打住，1/8盎司，1/3盎司，这个没有办法量化了吧？”“我早都想好你这么问，我们有一个枪，一下1/8盎司，一下1/3盎司。然后三片酸黄瓜、三片鲜黄瓜、二十粒洋葱碎……走，用包装纸一包，全世界一个味。”流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险流程时间流程质量更快•加快订单完成时间•缩短内部运作时间•...更好•降低次品率•提高服务质量更省•降低运作成本•提高投资回报•…更稳•降低商业风险•提高应变能力•…流程管理丰田销售流程销售流程的关键时刻和行为指导36个关键时刻的72个行为指导。丰田销售流程（例）热情交车需求分析商品说明试乘试驾报价说明及签约成交售后跟踪店内接待◆“流程管理”仅仅是“运营管理丛林”中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。各种管理体系的共性：从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具注意：流程管理不是管理的全部——流程切入、关注全程管理丛林流程管理不是管理的全部1.企业的使命是为顾客创造价值4.流程运营需要有优异的流程管理3.企业的成功来自于优异的流程运营2.给顾客创造价值的是企业的流程从“流程的视角来理解管理”的逻辑虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。流程切入，全面渗透以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。业务流程管理是企业运营管理的中心业务流程管理信息系统组织管理企业战略合规管理PART.2运营流程规划设计合理流程规划能解决企业运营流程面临的瓶颈初期的运营流程管理大多解决的是表面的问题。随着流程管理工作的展开，需要在全局角度理解流程网，并清理组织内流程之间的逻辑、接口、等级、重要度等1、无法满足战略要求：关键点不明确2、缺乏对流程的全局视角：公司规模扩大后的全局问题3、流程管理的重点不明确：流程的关键节点问题4、无法解决谁对流程负责的问题：跨部门流程的负责机制5、流程规划的时机问题：全员开展面临的员工接受度问题6、流程规划的主导者问题：流程规划部门的权限问题41流程框架的发展过程树型Prod.SaleR&DProcuretoday矩阵动态1.1流程的框架矩阵结构从内向外的静态的树型结构基于功能划分从外向内的动态的端到端的流程延伸的价值链•能够反映企业现有流程的分类和结构；•能够端到端的反映企业的业务流程；•能够反映企业的组织结构和IT结构；•是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；•通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。流程框架的设计原则市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理流程的框架——示例：H公司流程框架（基于职能）定单获取供应链计划产品生命周期管理（PLM）Level1haierprocessmodel业务流程支持流程战略流程战略规划内部审计流程&IT管理业务计划全面质量管理人力资源全面预算管理TPM企业文化定单创建定单排产定单采购定单交付定单制造定单配送客户结算内部结算供应商结算全球客户资源全球供应商资源流程的框架——示例：海尔流程框架（强调端到端）流程的框架——示例：西门子流程框架（强调端到端）保障流程财务管理人力资源管理环境－健康－安全管理质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管理策略采购流程和知识管理运营流程战略流程供应链管理(SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理(CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理(PLM)退市产品上市产品开发产品定义产品组合管理产品计划战略计划&控制财务计划&控制内部审计47流程的框架——示例：某公司流程框架建立过程标准化协同性集成化差异化指导原则•建立标准化的客户分群、产品品类和销售服务标准•采用标准化的流程及适当的自动化系统来支持销售等活动管理，如可根据规则，对订单实行自动的标准化检验•运用系统支持开展规范化的闭环式的促销活动，及时进行客户沟通、有效信息跟踪和结果分析与考核•协调所有渠道（在线、离线）的客户信息和销售机会，保证对客户需求了解、采购货源的优化、销售定单确认、跟踪直至送货完成的得失经验进行有效评估•让零售户、卷烟生产商充分参与计划、预测的过程并及时获取进度信息，建立深层的共赢合作•主导搭建和协调协同工作的协同技术平台，合理分配收益•集成销售机会管理、订单受理和订单管理流程，并将销售机会及销售活动录入到集中化的资料库中，保证公司各个部门对这些资料的统一共享•确保各互动渠道集成，可以从所有的客户互动渠道收集客户信息，并且统一共享并管理客户资料和互动历史•将价值链环节的信息统一存放于同一个中心数据库•依据产品、客户和供应商所属的不同等级，有区别地提供系统支持、信息共享和激励机制，并将销售机会分派给最合适的渠道伙伴，并进行有效地跟踪•根据客户的潜在价值及实际价值，采用差异化的销售方式•在客户服务流程中，可以基于客户价值或其他既定规则自动识别客户并排定问题处理优先级，并与客户通过偏好的渠道进行沟通分析系统操作系统业务发展规划集成业务愿景是要求流程梳理的范围和重点必须锁定整体业务未来1－3年的发展规划流程标准化：中主要考虑是业务流程的优化，以及相应的针对政策原则、KPI、组织结构和信息系