预算管理流程最佳做法及诊断

機密經營計畫/預算管理流程最佳做法及診斷此報告僅供客戶內部使用。未經麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構不得擅自傳閱、引用或複製。最終階段彙報會2003年5月8日內容¶經營計畫/預算管理的最佳作法¶對經營計畫/預算管理流程評估¶縮短差距的工作計畫經營計畫/預算流程的目的及原則目的•將策略規劃的第一年目標轉化為一個詳細的經營計畫以及相應的財務預算計畫，作為公司最高領導和各業務單位領導之間的“績效合約”。這個合約同時被用作業務單位領導之責任及權力的依據•公司領導通過對各業務單位經營/預算計畫的嚴格質詢和考核，指導各業務單位的經營運作原則•經營計畫的目標來自於策略規劃的第一年目標，財務預算起點於經營計畫之目標•公司總部制定績效的期望指標，並由總裁和高層領導通過對各專業公司、業務單元經營計畫的嚴格挑戰及質詢保證績效期望指標儘量得以實現•經營/預算計畫提供明確的經營及財務績效目標，以作為業務單位負責人績效考核的依據•季度績效考核包括對業務單位負責人的質詢，並以解決問題為根本出發點，而不是解釋問題資料來源:麥肯錫分析策略規劃與經營計畫具有區別策略規劃經營計畫理念時間層面計畫目標內容財務觀點•“規劃未來”•今後3—5年(在10—20年願景中)•策略目標（長期及規劃期內）•3至5年財務目標•確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優化成本結構，實現持續高回報，創造卓越價值•定義新的增長機遇•定義策略舉措，將之與營運計畫聯繫起來•重點放在價值創造上（長期及規劃期以外）•財務預測能測試策略是否具備靈活性及財務的穩健性•“績效合約”•明年•策略計畫的第1年目標，可以根據最新獲得的資訊加以調整•強調營運參數•從策略舉措著手•確定執行這些舉措的詳細行動步驟、所需資源和負責人員•營運計畫內容是實際實施的方法和績效參照物•重點在績效的衡量和管控•第1年財務預測作為未來財年省級輸電企業管理層和高層管理間“績效合約”的一項內容資料來源:麥肯錫分析經營計畫和預算緊密聯繫又有所側重預算詳細預算資源需求經營計畫行動計畫（負責人、時間表）完成目標的重要舉措經營目標輸入策略舉措經驗和教訓影響業務的關鍵因素+輸出•管理合約：明確本部和業務單位的績效指標和目標設定•管理日程：管理重點的確定•資源優化：確保經營計畫和資源配置與策略意向的協調統一資料來源:麥肯錫分析經營計畫和財務預算是協調公司本部、業務單位和個人目標的關鍵管理流程經營計畫和財務預算流程通過以下方法實施長期策略•應對短期和策略問題•有效分配資源•訂立本年績效合約公司本部業務單位個人活動目的•重新審議業務單位策略，按需要進行修改•對資源配置事項進行優先排序•確保計畫留出足夠的靈活空間•授權業務單位經理執行計畫，明確執行效果的責任•確定當年可以衡量的目標•確定實現總體計畫目標所需的主要舉措•確保實現個別目標所需的充足資源•按需要修改業務單位策略•確定當年的主要行動和舉措•確定當年的績效合約•確保足夠的財務和人力資源，以實現目標•向個別經理授權，明確執行效果的責任•授權業務單位•業務單位對於最終經營成果負責•提供執行經營計畫的資源•對於最終經營結果和資源的高效使用作出承諾•將個人目標與執行結果掛鉤資料來源:麥肯錫分析經營計畫和預算流程組織架構人員素質與技能•具備經營計畫、預算和績效管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確•三大功能達到密切配合，共同配合推動流程的順利執行•對於流程涉及的各個單位具有明晰的職責規劃•對於三大不同功能相應配備不同技能的人員組織驅動因素經營計畫和預算流程的最佳做法67績效管理8•對於個人的清晰的職責定位和關鍵績效指標的考核總公司下達初步的期望績效指標各業務單位制定經營計畫及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計畫及預算批准各業務單位的經營計畫及預算季度/年度經營績效考核及半年度經營計畫/預算修訂策略規劃制訂12345•通過系統的期望值指標分解和積極目標設定會的溝通形式，達成共識•總部期望值根據不同業務和部門的性質有區分地分解成為各個關鍵績效指標，且設定目標水準具備挑戰性•具備清晰的經營計畫和預算政策、流程規定，在組織上下得到充分的理解•清晰設定策略規劃和經營計畫、經營計畫和預算之間的聯繫•經營計畫和預算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經營舉措，還有充分的經濟和財務分析•總部計畫和財務部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術指導和暢通的溝通管道•開展高效、嚴謹的質詢會議，使得自上而下的目標設定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通•質詢建立在正確的、有效的並且假設共用的分析基礎上•關鍵績效指標成為上下級部門之間的關鍵溝通語言•業務單位對於修正過後的計畫和預算成為真正的“擁有者”，對於產生的“績效合約”負有全面的責任•預算限額轉化為關鍵績效指標，並層層分解，落實到個人•業務單位具有全面、均衡的關鍵績效指標體系，並且目標設置兼具挑戰性和可行性•確保完善的績效管理體系，使得完成能力與激勵機制掛鉤•具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執行情況，並在差異過大進行干預資料來源:麥肯錫分析經營計畫和財務預算流程的主要業務活動及最終成果流程的階段目標•從上到下的起草經營計畫•業務單位領導制訂其業務單位的經營計畫，並提出實現目標的舉措•在草擬計畫的過程中，業務單位與職能部門之間進行密切地溝通•跨業務舉措的預算被納入業務單位的經營計畫•財務部經理領導編訂公司的預算計畫綜合草案•初步擬定業務單位的經營計畫/預算•起草總公司整體經營計畫•爭取達到經營/預算的最高品質•總經理通過總經理辦公會對職能部門、業務單位領導提供指導•財務部門和高層管理人員隨時提供指導•公司領導通過公司質詢會對下屬業務的經營計畫展開質詢•業務單位領導和職能部門領導負責修訂計畫，包括對目標提出質疑、明確指出有待彌補的差距•修改後的業務單位經營計畫/預算•完成經營計畫/預算定稿以供績效評估使用•產生總公司與業務領導之間的績效合約•業務單位負責人落實行動倡議以實現修訂的預算•分管副總批准下屬企業的經營/預算計畫•由財務部發行最終審批後的預算指標，作為績效評估的基準•財務部將資料錄入相關資訊技術系統•總經理最後審批總體經營/預算計畫•完成業務單位經營計畫/預算的定稿•綜合之後的公司總體經營計畫/預算主要活動主要成果總公司下達初步的期望績效指標各業務單位制定經營計畫及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計畫及預算批准各業務單位的經營計畫及預算季度/年度經營績效考核及半年度經營計畫/預算修訂9月10月11月12月季度/半年/年度•將遠景、策略目標明確到業務單位的經營/預算指標•根據總公司策略規劃提出總體經營績效期望指標和財務目標•總公司領導批准初步擬定的關鍵績效指標，例如收入目標、成本目標•規劃部門負責並發起經營計畫流程；財務部協助分解、設定各業務的期望經營績效指標•財務部下達年度預算編制綱要和相關表格•業務單位明確上層下達的指標目標•保證經營計畫/預算的正確實施•修整經營計畫/預算；•每季度進行各業務單位逐一考核•在實際績效和計畫差異過大時進行干預•審批各業務單位的修整要求•評估業務成果，在獲得批准後重新確定預算投入•由財務部/規劃發展部負責修整下一季度的經營/預算目標，以反映實際結果•修整後的經營/預算計畫•實現經營/預算計畫的滾動制定策略規劃制訂及經營計畫準備•制訂5年策略規劃，形成策略舉措•業務單位準備經營計畫•公司經過上下反復過程形成策略舉措並落實到各個業務單位•業務單位收集資料、展開高層領導討論為即將來臨的年度計畫和預算制訂準備•完成策略規劃並落實到業務單位•進行經營計畫的準備工作到位12345資料來源:麥肯錫分析通過協調多個部門的運作，完成公司的統一經營規劃總經理/決策層公司職能部門•規劃部門•財務部門業務單位下級分屬單位資料來源：小組分析根據總公司策略規劃制定全公司經營績效期望指標和財務目標總公司下達初步的期望績效指標各業務單位制定經營計畫及預算質詢/協商/修正各業務單位的經營計畫及預算批准各業務單位的經營計畫及預算季度/年度經營績效考核及半年度經營計畫/預算修訂9月10月11月12月對各業務單位的經營計畫/預算逐一質詢每季度進行各業務單位逐一考核；在實際績效和計畫差異過大時進行干預；審批各業務單位的調整要求規劃部門在財務部門的協助下分解、初步設定各業務的期望經營績效指標，財務部下達年度預算編制綱要和相關表格各部門提供必要的技術協助及指導，各職能部門起草部門的預算方案初審並匯總業務單位經營計畫/預算；發現潛在問題及缺口，提出初步調整建議參與質詢會，向總經理提供分析及技術支援；向事業部領導提供對業務單位經營/預算規劃的分析每月就各業務單位完成情況進行跟蹤；對明顯的績效差異提出預警；審查各業務單位的經營計畫/預算調整要求直接領導經營計畫/預算制定工作呈報公司初審本業務單位計畫質詢分屬單位的經營/預算計畫；陳述業務單位經營計畫，接受公司質詢參與考核會彙報本業務單位的績效表現；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業務單位的修改申請在業務單位領導下，起草本分屬單位的經營/預算計畫，並與公司規劃部和財務部門溝通提交本分屬單位的經營/預算計畫，參與質詢會為考核會準備材料；提出經營計畫/預算調整要求如有必要進一步質詢/協商；批准經營計畫/預算匯總修正過的下屬企業的經營計畫/預算，確保公司預算目標的實現修正本分屬單位的經營計畫和預算最後確定成文，下達各分屬單位業務單位，形成考核依據季度/年度匯總下屬分屬單位經營計畫；呈報總公司陳述質詢下達分解指標支持徵求意見意見輸入匯總批准彙報提交指導高層領導、規劃和預算部門及業務單位具有不同的責任和分工高級管理層規劃部門預算部門績效管理部門業務單位關鍵職責最終成果•對於業務單位重大經營計畫變更予以審核•獨立評估經營計畫，確定關鍵質詢領域•審批最終經營計畫和預算•起草經營計畫和預算•確定並澄清關鍵執行領域•執行經營計畫和預算•積極參與經營計畫的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者•提供分析和技術支援，如基本假設、分析•整合經營計畫和財務預算，上報高級管理層•審批經營計畫的重大變更•批准最終計畫和預算•設定公司範圍的關鍵假設•組織質詢會議•流程的順利完成•績效合約的監督•經營計畫和預算•績效合約的簽訂資料來源:麥肯錫分析總公司下達初步的期望績效指標確定總公司的初步績效指標設定業務單位和職能部門的初步績效指標財務預算啟動會上級單位總經理/決策層規劃部門與財務部門業務單位/職能部門負責人階段性成果•總公司下一年度的初步績效指標•業務單位和職能部門下一年度的初步績效指標•年度預算手冊和提出的要求•下達策略目標•下達總公司下一年度的初步績效指標•主持會議•向業務單位和職能部門負責人傳達初步的期望績效指標•把總公司的指標分解為業務單位的績效指標和職能部門的預算指標•制訂並分發年度預算手冊(包括成本分配方式)以及對業務單位和職能部門的要求•向公司高級管理層提供支援•向業務單位和職能部門傳達工作安排和需要提交的資料•財務預算的工作安排•需要提交的資料清單•參加會議，就目標達成理解和公識為第二步提供輸入•設定業務單位和職能部門的期望績效指標•制訂總公司的績效指標1資料來源:麥肯錫分析總經理業務單位領導分屬單位領導工作組單位領導團隊領導規劃和財務部門•提出年度目標期望水準•規劃和財務部門作為顧問充分利用•質詢有關目標的假設•與部門領導就挑戰目標達成共識•在目標設定流程中投入較長時間•為各個上級提供業務展望•交流總經理的期望目標，並將其轉化為一套關鍵績效指標目標•在初步差距和可行性分析的基礎上設定挑戰目標•如果意見不一應提供清楚的理由•請求上級支援實現設定的目標•與各個上級就挑戰目標達成共識l•向總經理提供有關公司總體績效展望的意見（如：宏觀經濟、內部績效）•就將期望目標水準轉化為關鍵績效指標目標向部門領導及其下屬單元提供意見•控制、提供和證實財務資訊•管理整個目標設定流程•••目標設定需要經過層層分解和溝通在組織上下達成共識資料來源:麥肯錫分析在高層目標設定會後，業務單位領導通過互動模式向分屬單位的關鍵績效指標下達期望水準涉及單位的角色