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战略地图与无形资产管理-----Kaplan的平衡计分卡之旅孙根年教授陕西师范大学旅游与环境学院0引言:---Kaplan的战略观及发展历程1992年Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》发表了“平衡计分卡:企业绩效的驱动”一文,指出:不能只从财务指标上规划企业的战略,而应从财务目标、客户关系、内部流程及学习与成长四个层面来衡量企业的业绩。因为,后三个层面才是未来财务业绩的驱动因素,这就是Kaplan的战略观及平衡计分卡的基础。Kaplan的这篇重要文献立即产生了强烈的反响,此后的十几年中,他们帮助数百家企业组织实施平衡计分卡,并使其在实践中得到不断地发展,将平衡计分卡从最初的业绩衡量工具,发展成为企业战略管理的工具。后来两人在《哈佛商业评论》发表了5篇文章,在哈佛商学院出版了3本著作,形成了战略地图完整的理论体系。下面公式定位了《战略地图》与前两本书之间的关系:即:战略的成功执行需要三个要素突破性成果=描述战略十衡量战略十战略管理三个要素的理念是简单的,如果不能衡量(第二个要素),那么就不能管理(第三个要素);如果不能描述(第一本要素),那么你就不能衡量(第二个要素)。在《平衡计分卡》中,通过说明如何从多个视角衡量战略目标,讲述了第二个要素;同时也提出了第三个要素的早期观念,即如何管理战略。针对如何管理战略,在《战略中心型组织》中提出了一个更全面的方法;针对第一个要素(如何描述战略),才引出了战略地图。因为,《战略地图》在这方面介绍更为详尽,它利用网络图将企业目标与内部流程连接起来并使战略描述直观化,通过确定战略地图的特殊指标,特别是客户关系、内部流程、学习与成长层拓展了《平衡计分卡》。这样,成功战略实施的公式就可改写为:突破性成果=战略地图十平衡计分卡十中心型组织与早期研究相比较,《战略地图》有3个重要贡献:1.战略模板:重点描述内部流程、学习与成长是创造价值的基本要素。2.战略主题:基于价值创造流程,阐明了战略规划与实施的动态性。3.衡量框架:重点是描述和衡量“学习与成长”中的3项无形资产,即人力资本、信息资本和组织资本在价值创造中的作用,以及如何使之与(内部层面的)战略流程和财务目标保持协调一致。战略模板、战略主题和无形资产是理解和执行战略的三个基本模块,它们为管理层在运营细节描述和战略管理提供了更多的材料,有可能使管理者将战略目标与内部流程、无形资产管理结合起来,实施一个更全面和整体化管理。1战略地图模板如何描述、衡量与管理企业战略在今天,所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续的价值,这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、生产流程、客户关系和品牌、革新能力和企业文化。与基于有形资产驱动经济发展不同,无形资产驱动经济在十年前已初显端倪,即使在纳斯达克和互联网公司泡沫破灭之后,那些不能被公司财务系统衡量的无形资产仍然占到公司价值的75%以上,公司的有形资产占不到25%的市场价值。企业战略描述了它想如何为股东、客户创造的价值,如果无形资产占75%以上,那么,战略制定和执行就必须清晰地说明无形资产的运用和协调,这就是战略地图的目的所在。在过去的12年里,卡普兰和诺顿及其同事曾经与300多个组织共事,帮助他们开发和实施平衡计分卡。他们认识到《平衡计分卡》是一个强有力的管理工具,为了发挥其最大的效用,衡量系统应关注战略,也就是希望组织以何种方式创造持续增长的价值。因此,在设计《平衡计分卡》的过程中,组织必须衡量少数几个代表长期价值创造的关键参数。然而,根据他们两人的观察,没有企业用同样的方式考虑自己的战略。这就使他们要独劈溪径,开发一种新的基于无形资产战略管理的工具。目前,对于企业战略的描述可谓五花八门,有的企业用收入和利润增长量,有的企业用产品或服务量,有的企业用目标客户,有的企业用质量和流程导向,还有企业从人力资源或学习来描述战略。这些视角统统是一维的,而其狭隘性又被管理者个人知识背景放大,如首席财务官从财务角度看战略,销售和营销经理持客户观点,营运人员只看质量、周转期和其他生产流程,人力资源专家强调人力资本投资,首席信息官关注信息技术,正所谓盲人模象各执一词,几乎无人对企业战略有一个全局的整体观念。企业战略的意义存在于下列领域:股东价值、客户管理、流程管理、产品与服务质量、核心能力、技术与管理创新、人力资本、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有关于战略管理的深刻见解,但是没有一个领域能用全面集成的观点来看待和描述战略,连迈克尔·波特的《竞争优势》定位方法,都不能提供一个通用的战略表示。战略执行的成功者IBM的楼·郭士纳(LouGerstner),GE公司的杰克·韦尔奇(JackWelch)等都有各自独到的经验和见解,但他们表示战略的方法也大相径庭,因此,描述战略公认的方法还不存在。由于无法全面地描述战略,管理者之间以及与员工之间无法沟通,即对战略及其措施无法达成共识,管理者也无法使战略协调一致,无法实施环境改变后的新战略。2001年卡普兰和诺顿在其《战略中心型组织》一书中,曾对失败的战略进行了分析,结论是:在70%的案例中,真正的问题不是笨拙的战略,而是笨拙的执行。最近,贝恩公司研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家上百家大公司1986—1996年的业绩,即使在世界经济最好的十年中,情况亦然如此。因此,战略管理的核心不是制定而是如何执行,不是目标确定而是内部流程设计和无形资产的整合。他们的研究表明,只有1/8的公司实现了累积年利润5.5%的实际增长率,并使股东回报超过了资本成本;超过2/3的公司制定的战略计划,宣布要实现9%以上的增长率,结果是不到10%的公司实现了既定的目标。显然,绝大多数公司无法成功地执行他们的战略,与这个令人沮丧的结果相反,两人在《战略中心型组织》一书中叙述的那些,将平衡计分卡作为战略管理系统的企业,取得了成功及高效迅速地实施了新战略。他们用平衡计分卡描述战略,然后将管理系统与平衡计分卡挂钩,因此,也就与战略挂钩。这个实践证明了平衡计分卡蕴含的一个基本原理,“如果你能衡量它,那么你就能管理它。”2战略地图:---描述组织如何创造价值的利器为了建立一个描述战略的权衡系统,我们需要一个通用的战略模型。为300多个组织提供战略咨询的实践,使卡普兰和诺顿获得了一个关于企业战略、平衡计分卡和战略地图详尽的数据库。此外,两人还研究了不同领域的知识状态,包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运营管理、环境管理、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导力等,从这些经验和知识中他们认识到,如何使平衡计分卡成为一个描述和实施组织战略的工具,成为讨论事业发展方向和优先任务的工具。他们不是将战略看成四个孤立层面的业绩指标,而是平衡计分卡四个层面众多因素之间因果联系和相互影响的网络地图。为了使管理层之间的讨论更为便利,他们为这些因素之间的联系及因果关系创建了一种直观形象的表示方法,并将其叫做战略地图,战略地图是对组织战略要素,以及各因素之间因果关系的可视化表示,提高了决策的分析力和洞察力。通用的战略地图是从平衡计分卡四层面模型发展而来,如图1所示。战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了一个颗粒层,用以展示重点和提高清晰性。如前所述,无数的方法被企业用于制定战略,但是不管用什么方法,战略地图提供了一个全面描述战略的直观方法,以使企业目标和战略指标可以被建立和管理,因而,也就为战略制定和执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。旅游产业发展客流量与旅游收入增长顾客满意度提高游客满意度提高社区参与及满意产品属性管理资源开发品牌塑造市场属性管理加强内部管理加强外部管理产业关联性及乘数提高生态环境建设美化导游服务人员培训社区参与相关产业财务层面客户层面内部流程学习成长图1所示的战略地图模板,由4大战略要素及其相互联系的因果链构成,它为战略分析、检验及最终确定提供了一个标准化的架构。如果一项战略遗漏了地图模板中的某项要素,那么这项战略可能是有缺陷的。例如,我们经常发现企业的内部业务流程和客户价值主张之间缺乏联系,没有系统的创新目标,员工技能、激励机制及信息技术与战略目标的关系也很模糊。在战略地图中,诸如此类的遗漏通常会被发现,并在战略规划过程中得到解决。从企业目标与内部流程及学习成长的因果关系链和战略的可视化来考虑,战略地图是建立在以下原则之上:投资于无形资产是为了长期的收入增长,削减企业成本是为了实现短期财务业绩,但这两者常常是相互冲突的。企业的主要目标是创造持续增长的股东价值,这意味着一种长期的承诺;同时,企业还必须展示出改善短期业绩,短期结果又是以牺牲长期投资为代价来实现的。因此,描述战略以平衡并连接短期财务目标(削减成本和提高生产率)和长期目标(盈利和收入的增长)为起点,如图2所示。1.战略是用以平衡长期目标与短期利益之间的矛盾客户满意是持续价值创造的源泉。总体战略要求在目标细分客户和令他们愉悦的价值主张之间建立清晰的联系,清晰的价值主张是一个最重要的战略维度,如图3所示。在《战略地图》中,他们讨论了四个被企业广泛应用的价值主张和客户战略,包括有:①总成本最低,②产品领先,③全面客户解决方案,④系统锁定。每个价值主张都清晰地界定了它们的特征,即为使客户满意而必须传送的价值,如图4-5所示。2.战略是以差异化的客户价值主张为基础战略地图和平衡计分卡的财务/客户层面描述,其结果也就是企业希望实观目标,即通过收入增长和生产率提高来增加股东价值,通过客户获得率、保持率、满意度、忠诚度和成长性来增加客户在本公司消费的份额。而内部流程及学习与成长层面则是财务目标和客户关系实现的真正驱动力,它们描述了企业为实现上述目标而如何实施战略的途径和措施。这在原来的《平衡计分卡》管理中不是很清晰的,因此,就成为战略地图理论最重大的改进和突破。3.价值是通过内部业务流程来创造高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续增长。企业必须关注少数几个关键内部流程,因为,这些流程不但传递了差异化的价值主张,而且对提高生产率和维持企业的经营特性至关重要。他们将内部流程划分为四类(图6):运营管理:生产并向客户提供产品和服务;客户管理:建立并利用客户关系;企业创新:开发新产品、新服务、新流程和新关系;法规与社会:遵章守法、满足社会的期望。大型企业的内部流程复杂多样,每个基本流程可能还存在差不多几个到十几个以某种方法创造价值的子流程。管理者必须确定少数几个关键流程,这些流程对于建立并传递差异化的客户价值主张是最重要的。Kaplan将这些关键流程称之为战略主题,图7显示了某公司的一系列战略主题,包括运营流程、客户关系流程、创新流程、法制与社会流程。在企业的战略系统中,每个内部流程会在不同的时间地点点带来益处:运营流程的改善常常通过节约成本或提高质量带来短期成果;来自于客户关系增强的收益,会在客户管理流程改善后的6-12个月内逐步显现出来;创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收人和经营利润;加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来,那时企业将免遭诉讼并且社会声望也得以提高。战略应该是平衡的,在这四个内部流程中,每类至少有一个战略主题被包含进来。这样四个内部流程都有战略主题,企业将会逐步认识到它的好处,即创造持续增长的股东价值,图8显示了不同战略主题创造价值的周期。4战略包括几个并存和相互补充的主题战略地图的第四个层面,即学习与成长描述企业的无形资产及它们在战略中的作用,在战略地图中,无形资产可以被分为三类。如图9底部所示:人力资本:包括员工技能、才干和知识;信息资本:包括数据库、信息系统、网络基础设施;组织资本:包括企业文化、领导能力、员工协调一致、团队工作和知识管理。5战略的协调一致决定无形资产的价值显然,这些无形资产的价值不可能被个别地或独立地衡量出来,它们的价值来自于帮助企业实施战略的能力。然而,两人的研究显示,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术之间建立起牢固和协调一致的关系。这些不能实现协调一致的企业,在人力资源和信息技术上所投入的巨资将
本文标题:战略地图与无形资产管理
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