龙湖地产公司运营体系与开发工作流程

龙湖运营体系及开发流程集团战略运营部------运营中心集团战略运营部运营中心张绍兵张绍兵1通过本次培训通过本次培训z你能了解到：z你能了解到：¾地产公司的开发流程？¾在开发过程中龙湖地产从哪些方面进行管理的？¾在开发过程中，龙湖地产从哪些方面进行管理的？¾如何管控的？z不能解决的：¾掌握各个运营管理体系，并熟练运用。2地产开发阶段及地产公司组织架构地产开发阶段及地产公司组织架构计财部发展部营销部造价采购部研发部商运公司工程部人力资物业公司司3人力资源部说明1.2.地产开发流程（1）4地产开发流程（2）5地产开发流程（3）6龙湖运营体系龙湖运营体系7运营架构运营架构8PMO及其相关概念定义PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice[PMO定义]：ProjectManagementOffice¾即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理¾以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：¾当PMO成员之间不能达成共识¾当PMO成员之间不能达成共识¾不能实现相互承诺¾资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命¾负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理¾负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）9关于矩阵式组织z职能部门是技术和资源中心职能部门是技术和资源中心z项目团队是一个高效执行机构z职能要进行专业技术研究并模块化高z职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者并强化服务项目意识领先者，并强化服务项目意识z项目团队，通过PMO组织体系，运用运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标转营标z通过项目团队，锻炼和培养人才10弱矩阵弱矩阵总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调11平衡矩阵平衡矩阵总经理职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目经理12项目协调强矩阵强矩阵总经理职能经理职能经理职能经理PMO职员员职员员职员员项目经理项经职员职员职员职员职员职员项目经理项目经理职员职员职员项目协调项目经理13项目协调A投资决策及收益跟踪A.投资决策及收益跟踪B.项目阶段成果B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理成本管E.成本管理F资金预算F.资金预算G知识管理G.知识管理14投资决策投资决策15收益跟踪收益跟踪16一个小例子个小例子几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状期的盈利指标水平比刚开发完成的前期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来的间接受益。当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个×250元/个·月×12月=67万元。但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后般交由物管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年《物权法》实施前，对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。作者：宋海艳资深地产职业经理人17投资分析模型18房地产项目利润率定义房地产项目利润率定义z项目毛利率＝项目毛利/项目销售收入z项目毛利率＝项目毛利/项目销售收入＝（项目销售收入－对应开发成本－营业税－土地增值税）/项目销售收入税）/项目销售收入z项目息税前利润率＝（项目毛利－销售费－管理z项目息税前利润率＝（项目毛利－销售费－管理费）/项目销售收入z项目税后净利率＝（项目息税前利润－财务费－所得税）/项目销售收入所得税）/项目销售收入19投资评价指标投资评价指标20A投资决策A.投资决策B.项目阶段成果B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理成本管E.成本管理F资金预算F.资金预算G知识管理G.知识管理21阶段成果管理意义阶段成果管理意义对项目各阶段性的完成质量，由地区公司PMO成员、项目团队、下游相关人员进行评价运营质量评价员、项目团队、下游相关人员进行评价量评价明确项目信息流的管理每阶段成果完成后向阶段完明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号阶段完成标志项目运营知识的积累和共享运营知识积累识积累22阶段成果管理体系23阶段成果管理流程阶段成果管理流程24阶段成果管理制度阶段成果管理制度z各子成果经办人为项目职能经理，将各阶段成果提交公司PMO会议审核和集团OA审批的责任人为项目负责人（土地投资分析阶段除外）；z各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议z各子成果经职能部门内部研讨后才能提交公司PMO会议审核，各阶段成果经地区公司PMO会议审核通过后才能提交集团审批；z项目前一阶段的成果经地区公司PMO会议审核通过，是进入后一阶段工作的依据；地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时z地区公司计划运营专员负责对项目阶段性成果的提交及时性、规范性等进行管理；z集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；z集团运营中心负责对各地区公司的阶段性成果进行管理；z项目阶段性成果提交时间按照各项目的一级计划节点执行；25阶段成果管理模块阶段成果管理模块26项目启动阶段项目启动阶段z阶段起止：阶段起止：¾中标通知书取得～方案设计任务书发出z所含子成果：z所含子成果：①《项目定位报告》——营销②《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》——造价③《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》——营销④《项目一二级计划》——项目负责人⑤《投资分析模型（启动）》投资分析专员⑤《投资分析模型（启动）》——投资分析专员⑥《方案设计任务书》——研发⑦《景观方案设计任务书》——研发⑦《景观方案设计任务书》研发⑧《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）——研发、造价及工程2721项目定位报告2.1项目定位报告1、市场目标客群市调成果（自己调查＋第三方调查）；－可参照已有实例已有实例2、目标客群敏感点中的卖点敏感点、瑕疵敏感点（每种敏感点不超过5项）与项目土地预案假设卖点、瑕疵控制点的吻合度分析以及校正成果，最终卖点不超过3项；3、目标客群集体的文化、历史记忆点和敏感点（2个左右）；4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排；及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排；6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；2821项目定位报告2.1项目定位报告2922成本敏感分析及预设2.2成本敏感分析及预设z《集团项目成本测算指导模板》z《集团项目成本测算指导模板》z成本敏感分析及预设¾需要项目成本经理与研发经理共同完成¾选取参照项目，设定方案设计阶段成本控制指标¾分析哪些是成本控制重点，哪些是影响产品品质和效果的成本敏感点302.3售楼处、样板房选址定位及开放计划3售楼处、样板房选址定位及开放计划z售楼处定位、位置（见附图）及面积；z样板区范围（见附图）；含客户停车区域选择；z样板房位置、数量；z交通组织流线：客户到现场交通线路分析，户外导视预案及工程配合意见、客户参观样板区线路预案预案；z示范区与周边环境的关系及处理建议；z本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格z本项目预算及竞争楼盘的装饰装修参考价格；z本方案与其它方案的优、劣势分析（方案比较）；z修建及开放计划z修建及开放计划。3124项目一二级计划2.4项目二级计划z项目负责人组织制定项目一二级计划；z项目负责人组织制定项目二级计划；z在计划管理平台提交项目一二级计划；z关于项目一二级计划的工作指引，详见《集团项目进度计划管理制度、流程和模《集团项目进度计划管理制度、流程和模板》z在阶段成果模块中只需链接相应地址z在阶段成果模块中只需链接相应地址3225投资分析模型（启动版）2.5投资分析模型（启动版）z根据该阶段相关指标，对投资分析模型z根据该阶段相关指标，对投资分析模型（土地）进行更新，形成投资分析模型（启动）（启动）z由项目负责人收集相应的成本、销售、计划等数据，由投资分析专员代入模型进行运算，并将结果反馈给项目负责人运算，并将结果反馈给项目负责人3326方案设计任务书2.6方案设计任务书z方案设计任务书实例：z方案设计任务书实例：¾北京－－别墅¾重庆－－花园洋房¾重庆－－花园洋房3427景观方案设计任务书2.7景观方案设计任务书z景观方案设计任务书模板z景观方案设计任务书模板z景观方案设计任务书实例352.8精装房定位、限价及实施方案8精装房定位、限价及实施方案z精装房定位z精装房定位z精装房限价z精装房未来实施方案36OA界面--提交、查询OA界面提交、查询37A投资决策A.投资决策B.项目阶段成果B.项目阶段成果C.运营决策D.进度计划管理成本管E.成本管理F资金预算F.资金预算G知识管理G.知识管理38PMO及其相关概念定义PMO及其相关概念定义[PMO定义]：ProjectManagementOffice[PMO定义]：ProjectManagementOffice¾即：地区公司项目运营决策机构。[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理[PMO最高负责人（主持人）]：地区公司总经理¾以下情况，由PMO最高负责人作最后的决定：¾当PMO成员之间不能达成共识¾当PMO成员之间不能达成共识¾不能实现相互承诺¾资源不能完成相互支持和配置时[PMO召集人]：由地区公司总经理任命¾负责审核PMO会议议题负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理¾负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理[PMO成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）39PMO架构PMO架构40地区公司会议决策体系地区公司会议决策体系运营会议体系非运营会议体系营会议体系非营会议体系地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系41运营会议体系运营会议体系PMO预案决策会1¾拿地前PMO项目启动会取得土地23¾取得土地后15日内阶段成果审查会¾项目阶段PMO关键决策会4成果审查¾根据需要半年年度总结会56¾6月15日或12月15日PMO月度运营会¾每月头3个工6¾每月头3个工作日项目周例会742¾每周五非运营会议体系非运营会议体系1办公周例会¾每周一季度综合指标回顾会2顾会¾每季结束后15日内跨部门研讨会34¾根据需要高层座谈会¾每季或不半年年度总结会45¾每季或不定期半年年度总结会¾