0607年度人力资源规划051030

2006－2007年人力资源规划目录第一部分：总体目标第二部分：人力资源现状分析及针对措施一、人员结构现状分析及针对措施(一)、深圳总部、各子公司人员现状分析及针对措施1、深圳总部2、黄山公司3、宜兴公司4、物业公司（二）、深圳总部各职能部门人员现状分析及针对措施1、办公室2、人力资源部3、财务部4、投资发展部5、营销管理部6、设计研究部7、造价合约部8、工程管理部第三部分：人力资源需求预测、供给计划及编制规划一、2006－2007年公司经营计划目标和项目开发计划二、2006－2007年人力资源需求预测及供给计划1、需求预测及供给计划汇总表2、需求和供给分析3、2006－2007年招聘计划三、编制规划1、2006年编制规划2、2007年编制规划第四部分：内部培养和梯队建设计划一、继任者计划二、各部门中层管理人员继任规划二、技术/业务骨干培养计划第五部分：人力资源管理制度建设计划一、人力资源管理体系建设二、人力资源e-HR软件建设三、绩效管理制度建设第一部分总体目标一、满足公司集团化管理、跨区域发展战略的人才需求。二、满足异地子公司中高层管理职位和技术职位的人才需求。三、初步形成人力资源内部培养和梯队建设体系。四、基本形成人力资源需求/供给的良性循环。五、基本形成比较完备的人力资源管理体系。六、为公司上市储备相关人才。第二部分人力资源现状分析及针对措施一、人员结构现状分析及针对措施人员现状汇总表部门项目深圳总部黄山公司宜兴公司物业公司合计公司领导办公室人力资源部财务部投资发展部营销管理部设计研究部造价合约部工程管理部小计现有人数4116541412813774530213365学历大专以下55%40%14%15%16%49%27%85%61%大专18%50%20%43%25%37%23%26%38%43%21%21%本科25%18%33%40%50%43%75%63%46%48%13%27%12%16%本科以上75%9%17%50%15%10%3%3%2%年龄25以下18%21%8%8%29%27%48%36%25－3018%50%40%50%29%42%38%15%30%22%43%30%30%31－4025%55%33%60%25%50%33%50%69%47%31%23%18%26%40以上75%9%17%25%25%12%8%15%18%7%4%8%司龄半年以内36%17%7%33%15%17%40%47%24%26%半年－1年15%33%75%36%25%38%23%25%33%47%23%27%1－4年18%17%20%21%25%50%41%26%24%6%41%33%4年以上75%46%33%80%25%36%17%12%15%32%22%11%13%注:1、兼任部门经理或子公司总经理的分管领导纳入部门（子公司）计算；2、深圳总部派驻异地子公司的人员纳入子公司计算；3、异地子公司过渡岗位人员纳入子公司计算。（一）、深圳总部、各子公司人员现状分析及针对措施1、深圳总部至2005年10月8日止，现有员工77人（不包括深圳总部派驻异地子公司的人员）。a、大专以下学历占16％，大专学历占26％，两项合计占42％，文化层次偏低，需要在今后的招聘中改善公司员工文化层次结构。b、入职半年以内的员工占17％，半年至1年的员工占25％，两项合计占42％。由于公司异地拓展新增编制招聘了一批新员工，使得新员工比例较大，一方面增加了员工融合公司的难度，另一方面也增加了员工流失的机率，因此加强员工融合工作，减少主动流失率很有必要。c、由于房地产行业对于工作经验的要求较高，因此现有人员年龄结构基本合理。d、2004年每月平均人数62.25人，全年离职人数19人，年离职率31％；2005年1－9月每月平均人数72.7人，离职人数24人，9个月离职率33％。员工离职率比较大，除了个别人员本身不符合公司要求，被淘汰的之外，跟公司的薪酬制度、企业文化、部门管理等方面有一定的关系，因此需要在薪酬调查的基础上对公司薪酬制度作重新评估和完善，同时改善企业文化和部门管理也很有必要。f、公司人才梯级结构不合理，中间大两头小，高端人才缺乏，后备人才也不足。设计、工程、营销等方面缺乏高端人才，对公司走精品路线有一定影响，而后备人才的缺乏，使公司发展扩张中在人力资源方面显得捉襟见肘，严重影响公司的后续发展。因此在今后编制组织架构和招聘工作中，要把招聘高端人才和储备后备人才作为一项重要的工作，以逐步完善公司人才结构，同时加大内部培养力度，使内部一般人才成长为高端人才。2、黄山公司至2005年10月8日止，现有员工45人（包括深圳总部派驻异地子公司的人员4人，过渡岗位人员11人）a、公司总体现状分析：中层管理力量较为薄弱，大多数需要依靠深圳总部相关部门的强力支持，中高层管理职位后继人才较为缺乏，工程技术人才素质尚待提高，人才本地化目标实现难度较大，同时组织架构设置尚待完善，人员编制偏多。针对措施：1、建议公司综合衡量计算深圳总部派驻和本地招聘培养中层管理人员的利弊得失，重新考虑人才本地化目标，建议定为中层管理人员达到70％以上，主管级人员100％。2、重新调整职位设置，减少人员编制。具体编制建议见2006年规划编制。b、行政人事部：主要工作为事务性工作，对于制度、流程、计划等方面的工作尚需加强。建议公司从深圳总部短期派驻行政人事管理人员传帮带。c、营销管理部：现在主要依靠深圳总部营销管理部的力量开展工作，部门继任人才缺乏，离人才本地化目标尚有距离。建议尽快确定或者招聘部门负责人继任人选，以便尽快培养锻炼。d、财务部：人员配置基本合理。建议对现部门副经理向部门经理方向培养。e、造价合约部：人员配置基本合理。建议对现部门副经理向部门经理方向培养。f、工程管理部：工程技术力量尚待加强，本地中高层管理人员的培养步伐需要加快。建议对现部门经理经理（工程）向部门经理方向培养，以便派驻人员返深后能顶上来。3、宜兴公司至2005年10月8日止，现有员工30人（包括深圳总部派驻异地子公司的人员3人，和过渡岗位人员2人）a、公司总体现状：中层管理力量基本配置完毕，营销管理部和造价合约部的后备管理人才建设尚待开展。b、行政人事部：主要工作为事务性工作，对于制度、流程、计划等方面的工作尚需加强；建议公司从深圳总部短期派驻行政人事管理人员传帮带，建议对现部门副经理向部门经理方向培养。c、营销管理部：现在主要依靠深圳总公司营销管理部的力量开展工作，部门继任人才培养工作尚待开展；建议尽快确定或者招聘部门负责人继任人选，以现派驻人员传帮带和培养锻炼。d、财务部：人员配置基本合理，建议对现部门副经理向部门经理方向培养。e、造价合约部：建议深圳派驻人员把带出继任部门负责人作为一项主要任务，以便派驻人员返深后能顶上来。f、工程管理部：工程技术力量尚待加强。建议对现部门副经理向部门经理方向培养。4、物业公司至2005年10月8日止，现有员工213人a、公司总体现状分析：主管级以上管理人员总体素质偏低，管理处主任的后备人才缺乏，管理人员梯级队伍建设需要加强，护管员流失率较高。针对措施：1、增加1名分管品牌和小区文化建设的副总经理编制，以加强物业管理上台阶的工作；2、提前招聘储备鸿景翠峰和大梅沙两个管理处主任。由于鸿景翠峰高档住宅小区以及大梅沙酒店式公寓的特殊情况，与现有管理处的情况不同，因此要提前招聘储备，一来适应公司企业文化，二来也可以参与到楼盘前期的工作中。b、公司本部：主要工作为事务性工作，对于制度、流程、计划、监督、指导等方面的工作尚需加强，企业文化建设/小区文化活动尚需加强。c、各管理处：后备管理人才建设尚待加强。d、公司管理人员文化层次偏低，在今后的招聘中需要改善。（二）、深圳总部各职能部门人员现状分析1、办公室编制13人，现有11人。总经理助理兼办公室主任1名、文秘业务经理1名、行政后勤业务经理1名、电脑工程师2名、行政文秘1名、机要助理1名、工程档案员1名、司机班长1名、司机2名，缺企业管理业务经理和企业管理主管各1名。现有人员状况分析：a、三分之一的人员（包括部门负责人）是入职半年以内的新员工，与公司文化有一个磨合期，工作有一个熟悉的过程。b、该部门在2005年8月份有4人离职，占该部门当月人数的三分之一，流失率明显过大。c、由于企业管理业务经理的离职，使计划督办、制度/流程修订等相应工作没有专人负责受到一定影响。针对措施：建议取消企业管理主管编制，尽快招聘落实企业管理业务经理。2、人力资源部包括总经理助理编制6人，现有6人。总经理助理兼人力资源部经理1名、人力资源经理1名、人力资源主管2名、培训主管1名、人力资源助理1名。现有人员状况分析：a、目前人力资源部实际人员编制6人（含1名分管领导），如单一从深圳公司业务发展需求出发，该编制显得过剩。较适宜岗位为5人，分别为：分管领导兼部门负责人1名、人力资源招聘、考核、培训、薪酬等各模块专业工作人员4名，这样各岗位工作基本可以满足饱和。b、从公司经营发展的战略要求出发考虑，目前6人编制应该是比较理想的，而“过剩”现象也只会是一个很短暂的过渡。其原因主要有如下四点：①、公司已经决定上金蝶e-HR人力资源管理软件以及中人网EMB人力资源管理体系（该体系是以本公司HR工作者为主导的全面的人力资源体系梳理及重建），这都需要专人全身心的投入跟进；②、公司正准备请咨询公司作流程和绩效管理优化项目，需要安排专人进入项目组工作；③、总公司人力资源管理体系的建立及金蝶e－HR软件的引进势必会涉及到子公司相应工作的建立及改变，这些工作需要总公司人力资源力量的支持与指导；④、异地子公司人力资源工作的开展一直无法满足日常管理及业务发展所需，由总公司派驻符合能力需要的人力资源工作人员轮流到异地子公司短期任职进行传、帮、带工作很有必要。针对措施：现有人员轮流到异地子公司短期任职。3、财务部编制7名，现有5名。财务部经理1名、主管会计2名、出纳2名，缺管理会计和审计各1名。现有人员状况分析：a、由于公司计划在07年上市，因此需要储备懂得上市公司财务工作的相关人才。b、由于审计和管理会计两个职位财务部一直未要求招聘，主要工作侧重于财务核算方面，这两方面的工作尚待加强。针对措施：07年增加财务管理业务经理1名编制，尽快招聘审计和管理会计两个空缺编制，为公司下一步上市作准备工作和人才储备。4、投资发展部编制5－6人，现有4人。部门副经理2名，投资发展业务经理1名，投资发展助理1名，缺战略与规划业务经理1名，投资发展与市场研究业务经理/主管1－2名。现有人员状况分析：由于战略与规划业务经理未到位，所以该项工作无专人负责。针对措施：建议尽快招聘空缺编制，加强前期研究和分析工作。5、营销管理部不含派驻异地子公司人员编制14人，现有14人，另有临时岗位销售顾问2人，派驻异地子公司3人[营销策划经理1名（任子公司经营部经理）销售主管1名（任子公司营销部经理）销售助理（任子公司销售主管）1名]。部门经理1名、部门副经理2名、经理助理（水电维修）1名、营销策划经理1名、营销策划主管1名、销售主管1名、租赁主管1名、客服主管1名、土建维修工程师1名、营销策划助理1名、客服助理1名、租赁助理兼文员1名、销售顾问2名。现有人员状况分析：a、现有组织架构将营销策划与销售管理分开，专业分工太细，不利于人才培养和组织架构的精简。b、现安排1名经理助理（主任工程师）级的人员作水电维修工程师的工作，有点大材小用。针对措施：a、建议加强异地子公司营销管理人才的培养，以便异地子公司人才本地化目标的按期实现。d、在适当时候招聘水电维修工程师以替换现人员到项目部去。c、将营销策划和销售管理组合并为策划/销售组，人员按项目工作。6、设计研究部编制14－16人，现有12人。部门经理1名、顾问总结构师1名、经理助理1名、主管建筑师1名、建筑师2名、结构主管工程师1名、装修设计师1名、水电主任工程师1名、给排水主管工程师1名、设计助理1名、园林景观设计师1名（已辞职）。缺主管建筑师1－2名、园林景观设计师1名