世捷-如何突破企业成长的瓶颈

如何突破企业成长的瓶颈——以组织成长推动企业业务成长2005年5月28日深圳市思捷达企业管理咨询有限公司胡红卫Â2内容提要一、企业成长的瓶颈二、以组织成长推动企业业务成长三、案例分析：FT研发组织变革Â3公司的中长期战略目标公司的中长期战略目标业务成长的速度业务成长的速度组织成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观公司战略及核心价值观成长期的发展大厦：在公司的成长过程中，业务成长和组织成长是支持企业发展的两大支柱，业务成长对组织成长形成牵引力，而组织成长又通过支持公司组织能力（尤其是核心竞争力）的形成去推动业务成长。如果组织成长跟不上业务成长，就会造成公司的发展大厦倾斜，甚至发生倒塌。企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长Â4企业成长之道——组织与业务协同发展业务组织•市场•产品•运营•资本•领导•结构•流程•员工Â5思捷达组织有效性调查介绍领导使命形象决策创新风格冒险结构角色关系形态员工价值观技能知识动力承诺流程计划流程运作品质沟通自动化教育资源配置奖励组织评估调查的目的：评估组织在各个层面的状况。该调查包括4个组织层面和22个关系子系统：如果把企业组织比喻为人体，则领导层面相当于组织的“大脑”；结构层面相当于组织的“骨骼系统”；流程层面相当于组织的“血肉及神经网络系统”；员工层面相当于组织的“细胞”。Â6组织有效性总体分析（案例）¾与标杆企业相比，案例公司（即D公司和T公司，以下简称公司）在领导、结构、流程、员工四个层面的同意度都比较低，说明他们的组织能力与战略实施的要求尚有较大的距离。¾相对而言，公司在结构层面的同意度最低，在流程层面的同意度次之。领导结构流程员工组织层面总体同意度0%20%40%60%80%100%员工流程结构领导D标杆TÂ7领导层面（案例）¾员工对企业的使命和形象是认可的。¾相对于标杆企业，决策、创新、风格、冒险四项要素的得分均较低，表明员工对企业的领导行为缺乏认可和理解，企业领导力不足，严重影响领导权威。表现为：ƒ领导精力分散，缺乏与员工沟通ƒ对领导决策的认同度不高ƒ员工认为自主权不够，授权不足ƒ各级管理者在管理风格上倡导信任、授权、参与、创新、勇于尝试不够。领导结构流程员工领导层面同意度0%20%40%60%80%100%冒险风格创新决策形象使命D标杆TÂ8结构层面（案例）¾角色：ƒ普遍存在角色和职责不明确的现象；ƒ员工不清楚自己的工作、他人的工作以及这两者之间的联系；ƒ越位、错位、缺位现象严重，造成混乱和内部矛盾；ƒ员工角色意识还停留在较低的形态，偏向于“本位主义”。¾关系：ƒ管理工作越来越多和复杂；ƒ很多事情依靠例行的分工和程序无法顺利完成，而要依赖于个人的关系和影响力；ƒ各部门之间的正式合作关系薄弱；ƒ授权出现反复。另外，此项得分与中国企业的文化背景有较大的关联。领导结构流程员工¾形态：ƒ缺乏合格的人力资源；ƒ出现大量新的工作，新的问题，但无法解决；ƒ工作环节多，决策缓慢，无法提升效率和快速响应客户需求的变化。结构层面同意度0%20%40%60%80%形态关系角色D标杆TÂ9流程层面（案例）¾计划、流程运作得分均低，说明业务活动缺乏计划的指导和业务流程的支持。没有人知道流程到底是如何运行的。¾品质得分低，半数左右的员工不认为公司所有部门和所有员工都致力于提高品质。质量问题不断出现。¾沟通得分很低，表明员工在获取信息方面和管理层在传达信息及寻求建议方面做得都很不足。¾自动化得分尚可，但还有很大的改进空间。领导结构流程员工¾培训得分低，主管很少帮助下属确定需要什么样的培训，培训和发展机会不足。¾资源配置得分低，员工认为资源配置比较紧张或者不够及时合理。¾奖励得分很低，绝大多数员工不认为公司具有公平合理的奖励机制，公司也没有采用多种形式来奖励员工。流程层面同意度0%20%40%60%80%100%奖励资源配置培训自动化沟通品质流程运作计划D标杆TÂ10员工层面（案例）¾价值观得分非常低，严重缺乏共同的核心价值观和行为方式；加之大量新人涌入，对原有的价值观带来很大的冲击。企业在建立强有力的企业文化方面，需要做出长期和艰苦的努力。¾技能得分低，公司在提升员工技能方面存在很大不足。¾知识得分低，公司在重视知识和知识应用方面存在较大不足。领导结构流程员工¾动力得分相对较好，表明大多数员工认为工作具有成就感并希望做得更好，但与标杆企业相比还有很大的改进空间。¾承诺得分尚可，员工对公司具有相当高的忠诚度，但存在人才流失的隐患。员工层面同意度0%20%40%60%80%100%承诺动力知识技能价值观D标杆TÂ11内容提要一、企业成长的瓶颈二、以组织成长推动企业业务成长三、案例分析：FT研发组织变革Â12通过组织成长推动企业业务成长组织成长业务成长目标：9市场：销售额9财务：利润9新业务9产品与技术9。。。领导：使命、形象、决策、创新、风格、冒险结构：角色、关系、形态流程：计划、运作、品质、沟通、IT、教育、资源配置、奖励员工：价值观、技能、知识、动力、承诺组织能力Â13企业在不同发展阶段的业务发展策略•资本扩张•资本经营（投资、金融产品等）自身资本积累，或融资（含上市）股东出资资本技术研究和合作建立产品平台/技术平台自有技术，或引进技术技术•开发或并购•低成本＋高质量•产品开发和产品多元化•差别化＋低成本•产品创新（含代理）•差别化产品扩大市场份额，寻找新的发展领域•细分市场，选择目标市场，确定市场定位和策略•建立和提升品牌捕捉市场机会市场成熟期发展期创业期阶段要素Â14企业在不同发展阶段的组织发展策略业务流程重组，建立业务应用系统•规范流程，固化知识和经验•建立管理信息系统简单灵活的流程流程人才队伍的新陈代谢，企业文化建设，重塑价值观•培养和引进人才•建立人力资源系统，考评与激励•培育共同价值观员工加入的随机性很强，前景激励员工处理集权与分权的矛盾，打破本位主义，扁平化•规范治理结构•建立扁平化的组织结构•明确角色及职责，建立岗位体系机动的团队结构系统性的领导力，克服官僚主义•建立领导团队和规则•发展领导力•传播核心价值观和管理原则“一个好汉三个帮”，或家族成员领导成熟期发展期创业期阶段要素Â15内容提要一、企业成长的瓶颈二、以组织成长推动企业业务成长三、案例分析：FT研发组织变革Â16FT研发组织变革方案——IPD解决方案IPD解决方案的范围：1)产品战略规划和组合管理2)研发组织结构及PDT运作3)IPD主流程及阶段性流程4)支撑性子流程5)薪酬及激励6)培训开发体系FT研发管理体系的需求01234IPMT•形成良好的团队运作和人才培养机制–培养富有洞察力和管理能力的团队领导–基于KPI及目标的绩效管理及公平、有竞争力的报酬体系–建立研发人才的培养机制•快速、准确的产品开发–顺畅的组织结构和结构化的产品开发流程–准确的需求调研和定义，并进行有效的跟踪管理和更改控制–清楚、一致的项目选择评价标准和基于事实的决策–建立质量、风险、配置、项目管理等支撑流程–各部门有效的参与产品开发过程，并形成良好的协同运作•技术/开发能力持续提升–通过建立CBB，提升产品开发的重用率，促进经验的积累和共享–资源部门（能力中心）专注于技术/业务能力的提升–加强前瞻性的技术研究及开发020406080100由思捷达咨询帮助FT导入集成产品开发（IPD）解决方案。Â17领导层面的变化‰选拔干部，清除不符合人员，成立新的领导班子；‰统一思想，坚定推行IPD的决心；‰制定产品发展愿景及产品战略规划；‰成立IPMT（集成组合管理团队）负责产品开发规划和产品决策；‰建立核心价值观和相应的管理原则。Â18结构层面的变革从职能结构转变为“产品线＋能力中心”的矩阵结构。Â19流程层面的变革Â20员工层面的变革‰建立岗位体系，基于岗位评估结果建立工资体系；‰从“项目奖”模式转变为“年终奖”模式；‰建立KPI及绩效管理系统；‰建立非经济激励机制；‰建立培训开发系统；‰过程中培训、培训、再培训。Â21组织变革的效果（IPD运行一年后）截止11月30日：1、同时在线项目：43项，增加1.5倍（研发人员仅增加20%)2、已完成项目：15项，共计23款。3、按时完成率：80%（误差：超过项目完成时间15天内）4、研发周期缩短50%：平均研发周期（不包括SKD、改进型）9个月，单个项目最长周期是12个月（SL01/SL02-原丁鸿的项目），最短的5个月（EH02）。IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。——数据摘自FT公司《研发体系优化项目工作回顾》Â22总结‰企业成长的瓶颈是组织成长滞后而且困难；‰以组织成长推动企业业务成长，突破企业成长的瓶颈，需要从领导、结构、流程、员工及文化四个层面入手：9领导层带头超越自我，树立权威，发展领导力；9形成支撑战略的、扁平化运作的组织结构；9建立跨部门高效协同的流程体系；9建立人力资源管理系统，塑造优秀的企业文化。