EMBA教材《组织管理与建设》

12刘永忠中国管理培训行业金牌经理人Ø北京影响力企业管理有限公司董事总经理，北京春风智慧投资咨询有限公司执行董事，多家集团公司总裁顾问；组织管理与建设讲师简介Ø忠诚组织建设金牌讲师，擅长于组织管理和市场营销策划，“忠诚组织建设”理论的倡导者和实践者；Ø18年营销经验、15年团队管理和讲师经历，帮助近百家企业做过策划和咨询，深受业界好评;Ø风格：既有理论性，又有实战性。3组织管理与建设目标：了解企业管理与建设的核心要素及规律，为企业健康成长奠定基础。目的：培养优秀的企业组织经营管理者，避免出现企业管理的常识性错误。收获：掌握企业组织经营与管理的正确方向和规律，进一步提升企业经营绩效。要求：空杯心态积极参与反思践行时间：14小时4组织管理与建设股东组织管理与建设中层组织管理与建设员工组织管理与建设5股东组织管理与建设股东组织管理与建设6股东组织管理与建设本部分提纲一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制7公司治理结构的目标：股东组织利益冲突利益协调退出机制8一、合伙企业公司治理结构股东董事会投票权红利公司（管理层和物质资本）雇员债权人供应商顾客监督权股权资本薪金劳动债权资本利息投入市场价格产品和服务市场价格股东组织利益冲突利益协调退出机制9股东组织利益冲突利益协调退出机制股东大会（由全体股东组成）监事会经理层（经营权）战略审计提名……考核董事会秘书董事会专门委员会二、合伙企业公司高层构成董事会10–要求达到价值最大化并保护权益–评估集团公司的业绩–代表股东的利益–监督管理层并检查错误行为，但避免直接干涉日常管理–任命总裁，评估后继工作–监督高层管理薪酬方案–帮助制定和批准长期战略–确保公司发展并评估管理层–负责公司日常运作股东董事会管理层明确区分董事会和管理层的责任股东组织利益冲突利益协调退出机制高层之间的分工合作11合伙企业股东的合作要素股东组织利益冲突利益协调退出机制稳定合作三角法则12股东组织利益冲突利益协调退出机制对董事会的认识经验/多种观点对工作的参与、个人素质/技能关键、独立的判断（质询管理层）董事会成员综合能力要求Ø必须平衡知识上的贡献和相对的独立性；Ø允许董事质询管理层但要有度。13股东组织利益冲突利益协调退出机制三、董事会关键职能考核董事层14股东组织利益冲突利益协调退出机制1、实现公司战略规划1、了解行业基本情况2、构建战略3、4、15股东组织利益冲突利益协调退出机制第一年12月(在第二个财政年度之前)制定总裁的岗位说明建立标准/流程流程自此开始第一年12月第三年1月份评估、讨论批准目标采取下一步方案第三年1月份(或第二年公司财务状况结果出来时)建立业绩目标、手段及方法评价总裁的业绩和总裁讨论评估结果2、评估总裁业绩16股东组织利益冲突利益协调退出机制•后备人才•制定领导层后继计划•考核•评判高级管理人员业绩•薪酬•制定激励高层管理人员的薪酬方案3、高管薪酬设计17股东组织利益冲突利益协调退出机制制作评估表确定评估标准流程从此开始采取下一步行动分发评估表4、考核董事层18股东组织利益冲突利益协调退出机制四、股东之间股权分配分配原则分配形式19合伙企业股份安排的秘诀：股东组织利益冲突利益协调退出机制股份奇数权力制衡20为了吸引优秀人才，不论是家族企业还是合伙企业，都会拿出部分股份给予部分高级人才，按照通常的规则是，70％~80％由创业者拥有，其余20％~30％由高级人才拥有。他们享受相应的投票和分红的权利。股东组织利益冲突利益协调退出机制211、定时：股改时间、分红时间2、定额：拿出多少股份3、定类：身股还是银股4、定员：针对哪些人分5、定规：保密规则（不传、不争议、少说多做）股改十定226、定价：银股价格确定7、定变：身股转银股条件离职股份处理8、定案：股东私益预测表团队收益平衡表9、定权：股东会、董事会、管理层规则10、定分：一定要分，不可贪婪231、冲突的三种形式股东组织利益冲突利益协调退出机制五、股东之间的冲突242、股东的冲突原因：股东组织利益冲突利益协调退出机制25六、股东冲突协调股东组织利益冲突利益协调退出机制学习退出沟通26因资金、迁徙、精力、转行，或者因股东之间产生矛盾，无法继续合作而要退出所形成的机制。股东组织利益冲突利益协调退出机制七、股东退出机制271、股东退出的影响性：股东组织利益冲突利益协调退出机制282、退出机制的考虑重点：股东组织利益冲突利益协调退出机制29股东组织利益冲突利益协调退出机制案例分析：总经理是如何解决高层冲突的?原则30股东组织利益冲突利益协调退出机制1332高层管理者的三条职业高压线案例启示案例启示管理者经过专业化训练是解决问题的基础！31股东组织管理与建设本部分内容回顾一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制32股东组织管理与建设谢谢大家，下节再会！33中层组织管理与建设中层组织管理与建设34中层组织管理与建设本部分内容提纲一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失35思考思考::u产品同质u价格同质u市场同质企业如何取得成功同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失36领导者想什么?•经营•管理同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失37成功路径:打造一支的骨干队伍同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失38团队的核心：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失39培养中坚骨干：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失40忠诚专业中坚骨干的基本价值观:+同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失41组织中最重要的价值观:忠诚同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失42忠诚：1.1.忠诚于职业忠诚于职业2.2.忠诚于公司忠诚于公司同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失43育养同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失44忠诚3.3.忠诚于客户忠诚于客户4.4.忠诚于家庭忠诚于家庭同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失45忠诚的组织队伍是企业成长的前提！结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失46专业的思维专业的思维1.1.事业而非职业事业而非职业2.2.简单坚持简单坚持3.3.即知即行即知即行同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失47专业的思维专业的思维4.4.循序渐进循序渐进5.5.制度化运作制度化运作同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失48拥有经过专业训练的管理者方能有完善的管理！结论：同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失49同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失50性格同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失51价值观人品慧慧眼眼识识鹰鹰同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失52123456信任但不放权；团队信息，及时反馈；同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失53熬鹰的核心是让组织的血型成为这只鹰的血型！结论同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失54目前总经理运作企业的普遍缺失1、事务性繁忙忽略对骨干的培育2、团队运作管理路径理解不全3、缺乏系统的管理思维同质困境中层培养熬鹰计划管理缺失55中层组织管理与建设本部分内容回顾一、同质化时代的思考二、企业成功路径探源三、中间骨干的价值观四、中间骨干忠诚度的培养五、中间骨干专业度的培养六、熬鹰计划七、企业总经理的普遍缺失56中层组织管理与建设谢谢大家，下节再会！57员工组织管理与建设员工组织管理与建设58员工组织管理与建设本部分内容提纲一、员工角色定位二、有效的激励三、开展业务竞赛四、实施业绩考核59愿景塑造薪酬与激励落脚点：士气提升岗位能力提升角色定位员工激励业务竞赛业绩考核60角色定位员工激励业务竞赛业绩考核61下达指标并不能成为结果，只有将目标付诸行动，并在行动中争取有效的方法才能确保目标的实现。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核62激励考核角色定位员工激励业务竞赛业绩考核63（一）激励角色定位员工激励业务竞赛业绩考核64为什么人们会有良好的绩效表现+X工作绩效表现模式工作绩效表现工作动机X)()能力(技巧意愿（激励）=角色定位员工激励业务竞赛业绩考核65技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许=工作绩效表现技巧工作动机自我期许工作绩效表现高10低0XXXX角色定位员工激励业务竞赛业绩考核66技巧x工作动机x对成功可能性的自我期许=工作绩效表现技巧工作动机自我期许工作绩效表现高10低0XXXX角色定位员工激励业务竞赛业绩考核67让下属提升绩效的方法让下属提升绩效的方法技巧提升意愿提升角色定位员工激励业务竞赛业绩考核68一、外在激励指外在环境给予其的满足感。如工资、提升地位、安全感等，是满足较低层次的需要。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核69二、内在激励指一个人由于工作成绩良好，达成目标而自我激励，是自我实现和其他高级需要的一种满足。目标设置论：目标是人们知道他们要完成什么工作以及必须要付出多大努力才能完成。角色定位员工激励业务竞赛业绩考核70（二）竞赛（二）竞赛角色定位员工激励业务竞赛业绩考核71案例分析：有人说：在一个业务团队中有５％的高绩效人员不需要做任何的奖励都能产生好的业绩，有２５％的绩差人员无论采用何种方式竞赛都不能产生好业绩．所以竞赛只是为高绩效人员而定的奖励活动，对业务推动并没有太大作用.你认为竞赛有用吗？角色定位员工激励业务竞赛业绩考核72竞赛的好处：角色定位员工激励业务竞赛业绩考核73竞赛竞赛主题竞赛目标竞赛对象-----竞赛所要考虑的因素角色定位员工激励业务竞赛业绩考核74竞赛开始竞赛前角色定位员工激励业务竞赛业绩考核75好的竞赛方案会有好的结果出现角色定位员工激励业务竞赛业绩考核76（三）考核（三）考核角色定位员工激励业务竞赛业绩考核77完成本职工作是基本职责。123角色定位员工激励业务竞赛业绩考核78结论:角色定位员工激励业务竞赛业绩考核79员工组织管理与建设本部分内容回顾一、员工角色定位二、有效的激励三、开展业务竞赛四、实施业绩考核801、只要企业不关门，总有一天会遇到：困难、挫折、危机甚至倒闭，无非是时间不确定而已。2、企业连续两年以上出现销售额上升而利润下降，说明商业模式需要调整。3、企业要做大靠钱财，企业要做强靠人才。4、竞争环境下企业最大的危险是：关键员工与企业是纯业务关系。课程总结815、企业经营的安全性比发展性更重要。6、基层干部的离职往往会迅速在财务报表上反映。7、跳槽应关注的五要素：待遇、安全感、专业度、团队认可度、适应度。课程总结828、养员工提升不了执行力，育员工才能提高执行力。9、“裁判”是企业中最大的杀伤性武器。10、员工看现在，骨干看未来。课程总结83谢谢大家祝各位有梦就会实现！组织管理与建设12刘永忠中国管理培训行业金牌经理人Ø北京影响力企业管理有限公司董事总经理，北京春风智慧投资咨询有限公司执行董事，多家集团公司总裁顾问；组织管理与建设讲师简介Ø忠诚组织建设金牌讲师，擅长于组织管理和市场营销策划，“忠诚组织建设”理论的倡导者和实践者；Ø18年营销经验、15年团队管理和讲师经历，帮助近百家企业做过策划和咨询，深受业界好评;Ø风格：既有理论性，又有实战性。3组织管理与建设目标：了解企业管理与建设的核心要素及规律，为企业健康成长奠定基础。目的：培养优秀的企业组织经营管理者，避免出现企业管理的常识性错误。收获：掌握企业组织经营与管理的正确方向和规律，进一步提升企业经营绩效。要求：空杯心态积极参与反思践行时间：14小时4组织管理与建设股东组织管理与建设中层组织管理与建设员工组织管理与建设5股东组织管理与建设股东组织管理与建设6股东组织管理与建设本部分提纲一、合伙企业公司治理结构二、合伙企业公司高层构成三、董事会关键职能四、公司股东之间股权分配五、公司股东之间的冲突六、公司股东冲突协调七、公司股东退出机制7公司治理结构的目标：股东组织利益冲突利益协调退出机制8一、合伙企业公司治理结构股东董事会投票权红利公司（管理层和物质资本）雇员债权人供应商顾客监督权股权资本