0505_麥當勞在中山大學-全球品牌，社區經營座談會

立足传统创新突破再造竞争优势「麦当劳在中山大学—全球品牌，社区经营」座谈会主持人中山大学管理学院企管系主任陈得发麦当劳与会代表台湾麦当劳总裁李明元台湾麦当劳南区总经理洪明山麦当劳香港汉堡大学校长张淑华最近，在美国「商业周刊」首次推出的全球黄金品牌百大排行榜中，麦当劳品牌价值高达两百五十三亿美元，居九，跻身十大排行榜之列；再者，台湾麦当劳也在此时荣膺「亚洲最佳企业雇主」台湾区第二名；这些光环套在麦当劳企业体上，显示麦当劳在经营管理上确实有其过人之处。然而，面对现今景气低迷的冲击，不禁让人好奇：「全球品牌，社区经营」的麦当劳，下一步又将如何铺陈？果不其然，麦当劳在高雄中山大学的座谈会中，「经营策略」、「组织结构」与「教育训练」屡被提及，大家都期望能从与会者口中获悉麦当劳的未来走向。因应经营环境以动制动台湾麦当劳总裁李明元一开讲就表示，由于全球与台湾的经营环境一直在变化，这个变化在某些时候会相当蓬勃的发展，但相对地，这个循环有些时候也会往下走，但无论如何，这个经营环境本身是动态的，产业的竞争环境也是动态的，甚至于公司在策略或人事上也是动态的，所以一个公司的策略行动，必须随时因应整个经营环境的变化，提出对顾客服务的主张、对公司未来成长的主张、以及对于同仁未来发展的愿景与负起对股东的责任。换言之，一个面临产业竞争的企业的未来，不论是从成长或获利的角度上来看，对员工与自己本身的长期承诺，将这些因素加总在一起，绝对不可能有一个一成不变的组织，其实组织本身就是动态的变动，包括在景气好的时候，组织本身其实也在做变动，比如：在组织架构的人事上会去做积极的召募、引进新的人才。当然在因应这样一个环境的时候，怎样让组织变得更有效率、怎样在这样一个竞争的环境中，达到企业对未来成长的愿景与达成顾客满意、股东本身的获利与同仁的发展空间，要达到这么多的目的，势必要在整个组织上做更有效率的搭配，甚至要从变革当中激发出另一波的创造力与动力。麦当劳一向对顾客与供应体系有相当程度的承诺，包括最近被评估为亚洲最佳雇主，台湾麦当劳在成长的过程当中需要做一些变革，就是如何让同仁能够在自己未来的事业上做价值的肯定、获得一个很好的机会重新再出发。所以，可以预期的是：在麦当劳全球计画中，台湾麦当劳也会做部分的调整，这些调整包括品质上的调整、统合战力及如何能够更有凝聚力。换句话说，针对需要辅导的同仁会做再训练与调整；对门市中心的营运，会更强化加盟系统，毕竟加盟的伙伴是独立自主的中小企业或个人经营，所以在效率与个人的创业精神上应该也会有其营运上的优势；而针对麦当劳中心的新进员工，则加重门市中心的责任，激发大家更高的爆发力、机动力与冲劲。李明元又表示，不仅如此，在公司组织上，麦当劳也会做更好的整合，于分权与集权间取得平衡点，例如在资讯方面需要加速集权，甚至是在资讯整合上完全的集权，好比网际网路的发展、电话服务系统、080顾客服务运用等等；而在分权上，人员发展的激励与区域授权的分野，都会比过去更积极、更快速的推动。至于因应变动的「教育训练」规画，是否也会随着全球麦当劳策略起舞？麦当劳香港汉堡大学校长张淑华说，在大环境考量下，企业的组织有必要做一些适当的调整，所以，香港汉堡大学也预计在新的年度积极甄选教授精英，增加人手，以便因应麦当劳在中华地区的扩展、增强中高阶主管的培训机会、再创竞争力。所以，为了维持更好的竞争力，麦当劳内部绝对会依照当时需要的状况去做必要的调整，就这一点而言，汉堡大学也在积极朝这个方向努力配合公司永续经营的理念。台湾麦当劳南区在十月份有三家新中心开幕，该区总经理洪明山兴奋的说，经营麦当劳的目的即是为了让我们的生活更有趣、让麦当劳的股东认为投资麦当劳很有趣、让我们的员工认为为麦当劳付出很有趣、也让客人到麦当劳消费的时候觉得很有趣，所以事实上，这一切的一切，都是为了让我们的生命更有趣。建构网际沟通麦当劳有谱其实，无论景气如何衍变、经济局势如何吊诡，有一项时代进展趋势是不容小觑的，那就是—E化时代的来临，为了因应，似乎每个企业都会将之列入未来重大实施策略之一。麦当劳虽是传统产业，但规画网际网路的兴建，早在四年前即已着手世界性的研究，期望在网路科技进入稳定、成熟的阶段时，运用更有效的方法跟所有年轻的E世代做更好的接触。李明元强调，麦当劳之所以一直迟迟未建构网路沟通系统的主因是，在网际网路发展初期，即使麦当劳的网路沟通系统开始运作，对麦当劳整个价值体系(valuechain)而言，依旧彰显不出麦当劳在内部沟通、宣达或教育训练上有何及时、正面的效益；甚至在与企业供应体系互动，或与顾客、社会大众做沟通时，也都无法达到麦当劳品牌要求的高品质效能，所以麦当劳才会有暂时不做投资的决定。但是未来，麦当劳将结合科技公司，共同合资成立一个麦当劳的入口网站，该网站将涵盖120个国家的麦当劳，同时当顾客进入该网站后，将可以查询每一个国家中每一个门市中心的情形，确实落实麦当劳「全球品牌，社区经营」的理念，与全球各地、各社区的顾客互动、交流。众所周知，企业愿景与使命乃企业长期的承诺，麦当劳提供全球最快速的服务，并且善尽良好社会公民的责任，究竟台湾麦当劳的使命是什么?又将如何达成使命呢?针对这个问题，李明元表示，麦当劳在台湾的愿景是成为一个「快速服务的餐厅(QuickServiceRestaurant)，并提供休闲的饮食经验」，这句话含括麦当劳的传统与创新，「快速服务的餐厅」是麦当劳的基础，整个企业体系就是一个快速服务的系统，经由自我提升，麦当劳已成为一个提供快速服务的实践者。同时，因应整个社会充分发展的趋势，时间对消费者愈来愈重要，所以快速服务也将会成为未来的趋势，但是相对的，当你的时间被控制得很紧的时候，你更希望有独立休闲的空间，所以麦当劳必须把两个矛盾的需求加在一个主体上，更希望在这个矛盾的空间中，进行另一项创新，例如消费者需要快的部分是在点餐的时候，但是在用餐的时候，消费者却又期望能够享受舒适自在的轻松经验，以至于麦当劳必须在品牌定位上兼顾「立足传统」的立场，并且突破盲点，以另番创新取胜。洪明山则认为，商场如战场，基本上，只要能运用战术创造股东的权益、让员工有更大的福利、提供顾客更好的经验与价值，就是好的战术。最近甚至有人拿莎士比亚理论作为管理模式，所以，任何方法都是可以被善加利用的，只要对所有的员工与顾客有帮助的话，就是好的管理、就是达成企业使命的遵循方针。最重要的是，公司要当最佳雇主，让员工能有创意与持续经营的智慧，进而把智慧融入资讯里面(CIK,ChiefInformationKnowledge)。所以在商场上，战术或战略的应用，应该是看这个公司的员工，是否能够在工作的环境里激发创造力，以因应各种冲击。组织架构追求利润性成长如此说来，麦当劳在「全球品牌，社区经营」的策略之下，「地方」与「中央」是否会产生一些冲突？如何做调整?张淑华表示，企业是否中央集权化(Centralize)的着眼点应该在于如何来分工，以达到效率与效能，例如麦当劳的训练体系，在1984年麦当劳刚起步的时候，就设有汉堡大学，但是为什么当时没有把它decentralize，这就牵涉到效率上的考量。但当进入二十一世纪后，麦当劳为了改变策略、为了让整体系统的运作、执行上更具长远的效率，所以就decentralize，于全球设立国际汉堡大学，作为麦当劳全球学习发展中心，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国及香港。洪明山也提出看法，他认为当企业的规模扩大后，管理成本的控制与善用是项重要课题，进行组织扁平化，即是基于成本极小与利润极大化的原则。基本上，麦当劳在支出运用方面，是秉持着加盟者的精神，这样的精神深植在麦当劳的企业文化里面。加盟者的特性就是他把所有的家当都投入企业，所以他会非常在意经营成效；为了给自己创造更大的利润，这样的态度是不容忽视的。因此，如何让每一个员工都跟加盟者一样拥有企业家的精神，就必须建立充分授权的制度。由此衍生，麦当劳中心的最重要管理者就是中心经理，每四到五家中心，就会有一位地区督导，三到四位地区督导就会有一位营运部经理，所以有一点类似官僚体制。之前也提过麦当劳有内部加盟的计画，其实台湾人往往把「创业」与「就业」做实质上的区分，认为就业犹如找到一个避风港可以混时间，然而创业的精神才是真正在就业时应有的态度，每一个在麦当劳上班的人都不是来就业的，而是来创业的，当然，麦当劳也会提供相对的机会给员工。身为台湾麦当劳的掌舵者，李明元明确的表示，全球品牌和社区经营是具互补性的，如何保有比较大的资源与人力，进而做比较精准而长远的投资，以及保持地区上的弹性、活力与创新，这些就都牵涉到共产制度与资本主义的差别。个人的体会是，集权发展会往资本主义发展，资本主义也会往集权主义偏，一个总公司如何在放的过程中做区域化，然后在区域化的过程中做直营店，甚至于推动员工加盟，其实是需要一个长远的规画与配套措施的。从集权延伸到分权的过程，需要做分权也需要做集权，企业追求利润与成长应该着重于「利润性的成长(profitablegrowth)」，而非短期获利的性质。如果在经营的过程中，大家能够得到利润性的成长，员工怎么会离开？怎么会不遵从顾客的要求？请注意：员工遵从的不是麦当劳的要求，而是把顾客的要求摊在台面上，明确地呈现出哪些事情是我的责任，哪些是你的责任，哪些是我的专业，哪些是你的专业，你的生产线要如何管理，要如何投资才能让大家一起在市场上获利，一起分工，如此一来，大家才有机会共同获得「利润性的成长」。也就是说：顾客并没有跟我们签合约，不管是员工或领导者或协力厂商，都只能用本身的专业与品质来跟麦当劳、跟顾客签合约。一旦加入WTO麦当劳优势不减迈入21世纪的第一年即将过去了，面对2002年，经济市场上仍有许多不可预测的变数，台湾加入WTO即是备受瞩目的的议题之一，一旦这一刻到来，麦当劳在投资规画、采购策略、原料供应及对供应商的要求上，会采取哪些因应对策?李明元不讳言地说，就WTO的问题，麦当劳必须非常冷静的去思考台湾在区域与全球的角色上，有哪一些事执行后最有效能?其实台湾麦当劳在五年前就已经开始研拟因应架构，同时要求麦当劳的供应商必须适时、适当做改变，因为五年后，如果仍然维持原状，到时候，不是麦当劳不要你，而是市场淘汰了你。李明元接着表示，现在回想以前辛苦的针对鸡舍、饲料等供应体系所做的扎根动作，目前看起来具有相当程度的效益，因此，麦当劳的供应商在台湾进入WTO后，还是具有相当的优势，在提供顾客既美味又安全的产品方面，供应体系本身确实做了非常多的努力，大体上都不成问题。至于投资，台湾麦当劳将从brandextension上发展比较机动、能深入社区的模式，所以未来三到五年内，台湾麦当劳的策略就是扩展新的市场，例如开发时尚轻食坊McSnack与McTreat。总之，期望在一个相对动态的经营环境中，仍能对顾客、投资者与员工有一定程度的实质贡献，就是台湾麦当劳不可推卸的企业使命。