电力设计院管理体系建设

以内部市场化迎接外部市场化，全面促进生产效率提升－某电力设计院管理咨询项目建议书某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”目录•项目背景和工作目标•项目工作思路和成果•项目组织和预算某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”设计院进过50年的发展，尤其近几年发展迅速，业绩显著，并且拥有逆水行舟、风雨中持续成长的胸怀•某电力设计院组建于1958年7月，是一所为电力建设提供全方位服务的综合性设计院。•总产值和劳动生产率连年快速递增：2006年在全国电力设计行业中，综合排名位列第37位；并进入自治区勘察设计单位前三强。•注重管理创新：“2006年度省电力公司经营管理先进企业”奖，院长获得“2006年中国勘察设计优秀企业家”称号。•技术装备：2002年引进先进的PDMS工厂三维设计系统，结合具体工程应用，实现了三维设计二维出图，使传统的设计手段产生了质的飞跃。资料来源：设计院网站某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”面对未来的发展，设计院正在积极思考以下问题组织资产存留项目管理模式企业战略目标设计院现状和需要思考问题•设计院的生产组织采用了传统设计院的弱矩阵的计划管理模式。当前模式下，不能有效达到以客户为中心、高效运作、责权利统一的目标，需要考虑优化生产组织、建立生产人员的内部市场化机制、以提升整体生产运行效率•设计院位于知识密集、技术密集的电力勘测设计领域，面临瞬息万变的竞争环境，必须建立组织资产存留体系，用信息化手段加速知识流动，实现知识的全过程控制且高效运用，从而提高整体工作效率和效果；•同时为了鼓励员工持续创造和提供创新的知识内容，需要建立市场化的组织资产存留激励机制，以形成组织资产存留的长效机制某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”因此，本次咨询工作目标建议如下：短期目标•建立设计院的生产人员内部市场化的体系，建立生产人员内部市场化管理办法。•建立设计院的组织资产存留体系，建立组织资产存留管理办法。中期目标•在生产人员市场化和组织资产存留市场化的基础上，营造全院市场化的氛围，全面应对外部市场化。•通过交流和互动培训相关的管理人员，提升现代管理理念和管理水平，促进管理的系统性、科学性，使企业走上精细化管理之道，从而成为企业长期发展的动力。某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”目录•项目背景和工作目标•项目工作思路和成果•项目组织和预算某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”勘测设计、工程总包等外部市场化程度日趋提高，本次咨询是以内部市场化迎接外部市场化，全面提升生产效率为目标，以生产人员内部市场化、组织过程资产存留为抓手，总体思路如下：辅助实施前期沟通调研辅助实施生产人员内部市场化机制设计组织过程资产存留体系设计某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”项目的调研是我们工作的起点和基础，本次调研的对象重点是生产相关人员资料汇总分析问卷调研报告深度访谈工作步骤主要工作目的主要工作内容•阅读设计院相关资料信息•双方选定访谈人员名单•咨询顾问与选定的人员进行一对一的深度访谈•掌握设计院的基础信息资料•在短时间内全面系统的了解设计院的现状和大家的想法•获取第一手的现场资料•设计调研问卷•对访谈没有覆盖到的人员进行问卷调研•一般而言，访谈和调研问卷覆盖比例至少达到员工总数的20%•获取不同人员提供的相关信息，更全面地了解设计院的现状，以寻找改革的动力•汇总各种调研方式获得的信息•对缺失的信息进行跟踪收集•对信息资料进行分析•总结设计院现状的问题、为整个咨询项目的方案设计、进程推进提供基础信息•梳理在生产人员市场化条件下相关组织的定位•梳理组织资产存留中各部门的定位•对设计院的现状进行归纳、总结，奠定生产人员市场化和组织资产存留的前提条件，并与设计院达成共识某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”实行生产人员的内部市场化的同时,项目管理模式向平衡矩阵过渡，明确在此模式下的职责分工院长专业室主任设计人员设计人员专业室主任设计人员设计人员项目管理部门主任设计人员项目经理专业室主任主要职责•根据项目要求，保证选派和调度合格的专业人员。•确定采用的技术标准和规范。•组织评审和确定专业技术方案。•对本专业成果实施审核，保证工作和产品质量。•年终评价项目经理主要职责•项目实施全过程的管理和合同管理。•与客户的联络、协调，满足客户及项目的特殊要求。•项目费用、进度和项目质量控制。•组织协调或申请评审和确定多个专业的综合技术方案。•考核评价项目组成员的工作业绩。专业室•专业人员集中管理，有助于形成技术中心，有利于专业经验积累和技术水平提高。•专业人员集中调配，充分利用人工时，提高工作效率。•便于业务培训和人事管理。•有利于保证专业工作质量。项目组•有利于项目经理对项目实施直接领导，便于项目的管理和控制。•有利于集中专业人员进行项目攻关。便于项目组成员的沟通和协调，及时处理有关问题和矛盾。•有利于客户联系，及时满足客户需求。•有利于合同执行和项目目标实现。特点某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”实行生产人员市场化后制后，项目经理的逐步定位为项目进度、成本、质量的综合管理；专业室的工作重心逐步转移到技术研发、技术培训、参与技术评审对于院重点生产项目或具有标杆性质的项目，组织专家对项目组提出的前期方案进行技术把关和优化；参与项目结束后的项目成果整体评审，如技术水平、创新能力等；研发规划必须立足未来，开发具备市场适应性的自主知识产权；研发内容必须密切结合生产，提升设计理念、更新设计手段，切实提高劳动生产率；研发管理必须吸收先进科技型企业的R&D项目管理经验，建立健全责任制、成果评审制度；研发渠道注意产学研结合，加强学术交流、人才交流，吸收、利用社会研发资源；技术评审技术研发技术培训专业处的工作重心应用型科研成果，迅速转化为生产力，提高产能；选择有潜资的技术人员，参与技术研发项目，培养研发能力；联合人力资源部，强化设计理念、设计技术知识培训；某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”调研沟通阶段工作成果列举•《生产系统诊断报告及生产系统的组织定位》某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”为了实现生产人员的市场化，需要不断细化的措施支持二级手段三级手段四级手段时间(周)1项目分类竞标项目的标准设定需要采用竞标的项目无需采用竞标的项目0.52竞标项目目标设定财务目标质量目标进度目标服务目标－工代服务谁设定目标谁确认目标目标差异的沟通谁来组织13内部竞标人员资格的确定竞聘的过程执行人员资格评审标准项目分类评分标准评委资格和要求串表的防止和处罚24目标责任状责权利机制标准格式：目标责任状结构相关人员责权利，责任层层分解其他15资源匹配人力资源技术资源其他资源资源需求标准格式资源分配和协调程序资源紧急请求程序2某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”为了实现生产人员的市场化，需要不断细化的措施支持（续）二级手段三级手段四级手段时间(周)6过程的监控准备阶段中间过程结束过程设计任务分解方案阶段任务分解施工图阶段任务分解各阶段总体和专业甘特图总体方案和专业方案评审施工图质量内部审核客户/监理等审核施工配合各阶段进度、质量、成本偏差分析和报警客户的评价、考核47项目总结技术总结管理总结其他总结的标准格式总结的提交时间总结的应用18项目考核项目经理考核设计人员考核考核的层次划分考核的线路划分考核谁考核频率考核统计考核争议处理考核结果运用29项目兑现兑现方式－产值方式或奖金方式兑现基准设置－职位差异项目经理兑现设计人员兑现奖酬兑现升降职培训机会荣誉和其他1某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”在生产人员市场化时，需要关注市场化效果和效率的平衡，不同的项目人员市场化产生的程序可能不同专业负责人的选择确定步骤责任人主要活动1项目经理提出专业负责人的人数及专业需求2室主任征求组内意见，提供项目经理需求2倍的人力资源备选3项目经理选定专业负责人专业室提供人力资源不符合需求时4项目经理行使一次否定权，并出具书面原因和意见5室主任重新提供人力资源由项目经理选定一般设计人员的选择确定步骤责任人主要活动1专业负责人提出一般设计人员的人数需求2组长提供专业负责人需求1.5倍的人力资源备选3专业负责人选定一般设计人员组长提供人力资源不符合需求时4专业负责人行使一次否定权，并出具书面原因和意见5组长重新提供人力资源由专业负责人选定项目经理的选择确定步骤责任人主要活动1项目控制部提出专业负责人的人数及专业需求2项目经理根据要求应标3评定委员会选定项目经理专业室提供人力资源不符合需求时4生产副院长提名项目经理5院长任命项目经理某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”项目考核和兑现时，应根据“谁布置任务谁考核”和“谁熟悉情况谁考核”的要求理顺考核、激励关系，提高考核和激励效率和效果项目产值和提奖比例的确定步骤方法人员项目奖金的计算项目人员的考核1.确定项目总产值（在标准产值的基础上根据项目难易程度、创新程度调整）2.确定项目经理及各专业的产值和奖金提取比例（分发电、勘测等）得出发电、勘测的标准奖金3.在确定的发电标准奖金的基础上确定各发电部各专业的标准奖金比例1.项目的考核由质量、进度、费用、客户满意度组成，项目的考核分数为项目经理的考核分数2.项目专业设计人员的考核由项目经理进行包括质量、进度等1.项目经理实际奖金＝项目标准奖金*项目考核分数/100＊项目经理产值比例＊项目经理考核分数／[（各部门奖金标准比例*各部门成果考核分）+项目经理的奖金标准比例*项目经理的考核分]2.各部门（或专业室）的实际奖金＝项目标准奖金＊本部门（或专业室）的比例＊考核分数／[（各部门奖金标准比例*考核分）+项目经理的比例*项目经理的考核分]3.各专业人员的实际奖金＝本部门（或专业室）的实际奖金＊本人的工作量比例＊本人考核分／（本部门或专业室参与人员的工作量比例*考核分数）项目奖金的发放1.计算出的项目经理和各专业人员的奖金在月底或阶段性结束后发给本人60%，剩下40%纳入所在部门的奖金池（该比例，用于由室主任年度发放）某电力设计院管理咨询项目建议书BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”科学合理的项目人工时（定额）体系是完善项目奖金分配体系的基础，设计院以后需要关注项目人工时的统计，以最大化项目奖金的激励效果项目经理、项目计划管理人员、专业负责人等项目非直接设计人员的人工时也折算成标准人工时。例如：管理人工时为项目设计人工时的10％（需要经过测算确定）项目