综合能源服务的商业模式

可编辑范本综合能源服务的商业模式综合能源服务是将能源销售服务、分布式能源服务、节能减排及需求响应服务等三大类组合在一起的能源服务模式，本文将介绍综合能源服务的概念、商业模式，以及其面临的挑战和机遇。什么是综合能源服务按照关联的紧密程度和业务发展模式的相似程度，能源服务归纳为三类。第一类是能源销售服务，包括售电、售气、售热冷、售油等基础服务，以及用户侧管网运维、绿色能源采购、利用低谷能源价格的智慧用能管理（例如在低谷时段蓄热、给电动汽车充电）、信贷金融服务等深度服务。第二类是分布式能源服务，包括设计和建设运行分布式光伏、天然气三联供、生物质锅炉、储能、热泵等基础服务，以及运维、运营多能互补区域热站、融资租赁、资产证券化等深度服务。第三类是节能减排服务及需求响应服务，包括改造用能设备、建设余热回收、建设监控平台、代理签订需求响应协议等基础服务，和运维、设备租赁、调控空调、电动汽车、蓄热电锅炉等柔性负荷参与容量市场、辅助服务市场、可中断负荷项目等深度服务。综合能源服务是指将不同种类的能源服务组合在一起，即将能源销售服务、分布式能源服务、节能减排及需求响应服务等三大类组合在一起的能源服务模式。综合能源服务是在国内刚开始发展、有广阔前景的新业态，它意味着能源行业从产业链纵向延伸走向横向互联，从以产品为中心的服务模式转向以客户为中心的服务模式，成为实现国家能源革命的新兴市场力量。能源服务的新模式传统能源服务，多是从产业链上游向下游纵向延伸的合纵模式，而综合能源服务则是围绕客户需求提供一站式服务的连横模式。新模式相对于传统模式的变化主要体现为以下两个方面。一是从以产品为中心的服务模式，变为以客户为中心的服务模式。传统能源服务，多是上游企业的附属业务，往往围绕上游企业的产品营销开展服务，服务模式是以产品为中心。而综合能源服务是以能源服务为主营业务，围绕客户的综合需求可编辑范本开展服务，服务模式是以客户为中心。为了提高客户满意度、增强客户粘性，综合能源服务企业甚至不仅仅提供能源服务，还可以针对客户使用能源背后的最终需求，考虑客户对成本、安全、舒适、便捷、速度等方面的要求，提供物业管理、垃圾处理、碳金融、智慧生活、大气治理、水处理、固废处理等相关服务。二是从基于事物的弱互动服务模式，变为基于关系的强互动服务模式。过去纵向延伸的能源服务模式，重点在于围绕事物开展营销，与事物无关的方面不开展营销，企业与客户的互动比较有限。而横向一站式的综合能源服务，重点在于围绕关系开展营销，致力于建立、保持并稳固与客户之间紧密的、长期的互动关系，充分开展能量流、信息流、业务流的互动，吸引客户的高频次访问，赢得客户对企业的强烈认同甚至偏爱。商业生态的新形态综合能源服务企业在现有的商业环境中，面临着多方挑战和机遇。（一）挑战综合能源服务企业面临多客户类别、多专业领域、多供应链、多基础能力带来的需求、技术、生态、管理差异性大、复杂性高的挑战。一是多客户类别，例如有高耗能工业、新兴产业、公共建筑、住宅建筑、交通等领域的不同细分类别客户，而不同客户的需求差异性大；二是多专业技术领域，例如电力、燃气、供热、分布式能源、节能、需求响应、车联网、环保等专业，而不同专业领域的技术差异性大；三是多供应链，供电、供热、供气、光伏装备、生物质装备、风电装备、热泵等，而且不同供应链的商业生态差异性大；四是多基础能力，例如规划设计、施工、运行、科研、营销、融资、投资、法律等，不同基础能力的管理制度差异性大。（二）资源为了应对挑战，综合能源服务企业必须具备四类重点资源的所有权或者使用权。一是资质资源，包括售电、售气、售热、设计、施工等；二是多专业的技术资源，可编辑范本例如节能本身是技术密集型领域，需要针对不同类别的客户开发不同的专业技术，例如分布式能源和能源销售运维均需要专业技术支持；三是客户资源，服务行业的本质是让客户满意，能赢得市场竞争的企业不是以技术为导向，也不是以竞争对手为导向，而是以客户为中心，需要建立长期的客户粘性；四是一定的资本资源，例如分布式能源的投资建设运行是资本密集型，同时能源销售、节能服务等也需要一定的周转资金。（三）商业生态圈为了获取多种必要资源，提升为客户提供综合解决方案的能力，综合能源服务企业必须发展合作伙伴关系，建立优秀的网络连接能力，创建互利互惠的商业生态圈。企业发展伙伴关系，通常包括非竞争者之间的战略联盟关系、竞争者之间的战略联盟关系、开发新业务的合资企业、发展稳定供应商的采购商-供应商合作关系，从而有效促进规模效应、减少风险和获取资源等。与综合能源服务企业发展伙伴关系相关的企业，可以归结为A、B、C三种类型。A类企业是能源行业的大企业，通常有较好的上游供应能力，在某个专项领域已经具备较强实力，一定程度上具备资质、技术、资本、客户、线下服务能力等资源，可能主导或者参与发展综合能源服务企业。A类企业通过发展综合能源服务，可以增强客户粘性，从而加强促进反哺上游业务发展，包括促进增加上游收入规模、减少上游收入风险等。A类企业之间存在一定的合作需求，以求快速填补业务空白，例如售电企业与地方燃气企业的合作，供热企业与分布式能源装备制造企业合作等。A类企业之间的合作具有一定的不确定性，因为双方具有业务重合、同质化竞争的可能性，通常采取战略联盟、采购商-供应商的合作方式。B类企业是非能源行业但为大量客户提供能源相关服务的机构，有较好的客户资源，可能主导或者参与发展综合能源服务企业，但大都需要与A类企业合作。B类企业由于在资质、技术、资本等资源方面存在较多空白，难以独立提供综合服务，因此大都需要与A类企业开展合作，例如通过合资、战略联盟、采购商-供应商合作方式成立综合能源服务企业。以大型互联网平台企业为例，他们具有强大的平台流量优势和互动服务能力，对APP产品开发、大数据分析、商业模式创新积累大量经验，可以与A类能源企业以战略联盟、采购商-供应商合作方式提供强互动的综合能源服务。C类企业是非能源行业的专业技术企业，或者能源行业小微企业，具有专业服务能力、专利技术资源等，由于缺乏资质、技术、客户等资源，很难主导发展综合能源服务企业，主要以参与为主。由于综合能源服务企业会提供一定的非能源服务，例如垃圾处理、碳交易、物业管理、建筑物维护、节水管理、智慧生活、大气治理等，以充分满足客户多元需求、增强客户粘性，因此需要与非能源行业提供专业技术服务的企业合作。另外，综合能源服务企业为了更快速填补资源空白，会与能源行业小微企业合作，例如专业节能企业、能源大数据企业等，以使用小微企业的技术资源和快速响应的服务能力。尤其对于采用开放平台型商业模式的综合能源服务企业，更将会与数量众多的C类企业合作。[此文档可自行编辑修改，如有侵权请告知删除，感谢您的支持，我们会努力把内容做得更好]可编辑范本