MBA课长学67页 DOC

课长学前言每一位经理人都需要协助。不幸的是一般提供给经理人的协助，往往不切实际、空谈理论、令人无所适从，而且太过复杂。许多管理书籍、硬度会、特定方案及视听教材，均脱离不了此窠穴。然而，愈复杂、愈理论化、愈打高空的东西，却愈有人抢着购买。购买者认为只要内容丰富，他就愈能从中学到东西。但事实恰好相反。其实，管理的基本要领与实务一点也不复杂。本书的目的，乃是提供经理人或监督者一套实用、正确、合理而有效的工具，使他们能改进管理效率，并获得更大的成效。当经理人更有效率时，整个工作团队自然应付愈有成效，生产力也会随着工作团队的规模成正比例提高。所谓工作团队，可以指销售人员、生产人员、办公室职员、按时计酬工人，也可以指技术人员或高级专业人员，因为有效管理的基本概念，大体上并无太大差别。本书与从不同之处，在于从头到尾都在强调“人”（ＰＥＯＰＬＥ）的管理。若拿工作的“管理”与人的监督相比，我比较不关心前者。倘若组织成员均适得其所，公司自然能获致成功。公司本身并不能生产任何东西，只有员工才能；员工的产出包括利润、所得、储蓄、产品与服务。有效的管理员工，绝对可能培养出一个富有生产力且有效的工作环境。经理人与工人之间的关系健全，员工士气高昂，组织内部亦会到处弥漫着一股积极的工作态度。相反地，如果上述关系不健全，生产力就会下降，员工流动比也会提高，公司自然无法达到最高产出。如果这一切都是“人”为的，很显然地，我们应当要学习如何改进人的管理，这是唯一的途径。经理人与员工之间的关系，是决定生产力高低的关键因素。这种关系决定了员工的工作态度，并直接影响产出与获利力的高低；而产出与获利力这两项因素，则是衡量每一位经理人绩效的关键因素。我撰写本书的目的，乃在帮助读者强化与员工之间的关系，提高工作团队（否认它的规模大小）的产出与获利力。不论你从哪一个角度来看，管理就是管理。否认你所负责的是一个大规模的劳工团体，还是仅有两个人的工作小组，你的工作都是在影响他人的行为，而影响他人行为的基本概念，大体而言并无多大差异。如果他人活动的成果属于你的职责范围，你就是一位经理人。你的头衔可能是监工、主任、领班、老板、业主或经理，而你的责任乃在于管理与指挥他人的活动。一般零售商自认公司规模太小，常觉无需训练员工，也不认为管理员工需具备专业技术。其实与大公司内许多部门相比，零售商的员工人数并不少，绝不能等闲视之。他们需要接受管理、训练和激励，任何环节都不可忽略。他们对零售业的影响，也许比大公司内基本一部门对公司的影响还来得大。因此，对对零售商现时言，员工训练与管理更为重要。企图改善现状的经理人，均可如愿以偿。你愿提高工作团队的生产力吗？你愿让员工工作得更愉快吗？你愿员工（自愿）追求最大的工作成就吗？你愿使管理的工作变得轻而易举吗？如果是，本书的观念就大有助益。有论你是刚走马上任，还是识途老马，你都能从本书中学到丰富的经验。在过去二十年当中，我走访了二十几个国家，接触过各行各业的经理人。从他们身上我学到了许许多多的教训。根据这些丰富经验，我发展出一套完美的管理模式，并确信它具有高度的实用性。读者将会发现，本书所介绍的管理技巧将会帮助您提高成功机率。读者同时也将发现，许多众所周知的管理实务，彼此之间竟互不相容。因此，你自然会选择最好的管理技巧，至于那些会对工作团队产生不良影响的技巧，你也会拒之门外。我对未经证实的观念毫无兴趣。本书所介绍的管理技巧，都是实用可行的。多年来，经过我的传授，许多经理人均实地采经，并且获致成功。当然这些年来，由于新观念不断产生且获得证实，我所主持的管理研讨会的内容也因此迭有更动。人在改变，环境在改变，价值在改变，管理方式也被迫随之改变。举例而言，现在管理年轻工人的方式，已与二十年前大不相同了。今日，大量的年轻人涌向劳动阶层，飞速爬上管理职位，并带来不同的价值观。他们的价值观并无所谓对错的问题――只是与以前不同而已。经理人必须依据他们的价值观来管理他们。如果经理人未认清此一事实，势必浪费大批宝贵的人力资源，加为年轻人将迅速离开这些不合他们价值观的工作环境。根据我的了解，许多年长的经理人随着时代的脚步而有所变革，因此他们从今日年轻劳动人口身上，获得了令人惊讶的杰出成绩。他们认清今日年轻人的现状，愿意接受这项事实，并以此为基础来管理他们。最令经理人兴奋的是，年轻工人对愿意了解他们的经理人所持的反应，在积极的工作态度上完全表露出来。最近，一位年长经理人的谈话让我觉得很有趣。他新近接掌一个主管理职位，手下有一群年轻人。他改变了前任主管理的管理作风，开始倾听年轻人的意见，企图知道他们想要什么样的管理。他的结论是：“管理这群孩子们，并与他们一起工作，其中真是乐趣无穷。”从他的结论中，我们可以得到一个教训：我们绝不可因为年纪大或老练，而失却了弹性。我们必须了解员工的现况，接受此一事实，并以此为根据来管理他们。本书从头到尾所讲的，就是要帮助你去了解员工，使你懂得如何去管理他们，不论他们是年轻还是年长，不论他们的现况如何？请你用开放的态度来阅读这本书，并请你在阅读完毕时再下结论。本书的内容，包括了我个人二十年来的管理经验精华，以及我所认识，并和我一同工作的所有经理人的心血结晶。本书介绍的观念，将使你的管理工作轻而易举，并饶富趣味，同时能使你的员工发挥最大的潜力。上述目标的价值将难以衡量。然而我们却不明白，为什么仍有经理人不愿接受我们的帮助？这些人的存在证明了一件事，那就是今日许多公司在管理上发生根本的危机，就出在这些人身上。许多经理人目前发生难题的原因很简单，因为他们拥有不正确的自我观念。他们并未看到自己犯错之处，却将缺点、错误、低生产力归咎他人。他们发现自己几乎不可能客观公正。他们过分强调自己的重要性，并认为自己所占据的职位比应负担的责任更重要。他们认为应对员工所做的“事”负责，却从未认为应对员工的“人”负责。不幸的是，这种想法就象恶性循环一样，愈发使问题变得复杂。拥有错误自我观念的经理人，通常免不了对他人也有错误的想法。由于这类经理人有先入为主的价值观念，因此对工作团队中的其他人绝难产生真正客观的看法。基本上，这类经理人不信任他人，拒绝适当地授权，一手包办所有的决策制定，独享所有荣耀，有技巧地开释自己所犯的错误，但也绝不可能使工作团队的成员完全发挥最大的工作潜力。在这种环境中，上司与下属的关系（ＳＵＰＥＲＶＩＳＯＲ／ＳＵＢＯＲＤＩＮＡＴＥＲＥＬＡＴＩＯＮＳＨＩＰ）会导致生产力大幅低落。在这类经理人的心目中，员工的能力不够，因此他们就以这种假设来对待员工。最后员工的表现是什么呢？当然也是令人失望。经理人认为员工懒惰、缺乏工作热忱，员工自然也就如此表现，生产力也会连带受到影响。经理人从未让员工自行作决策。最后的结果是什么呢？自然是不见员工的成长与发展。上述情况绝对说明了大多数经理人的心态与作法。幸好不少经理人不断地寻求各种途径，以改善自己的管理成效。经理人不论是拥有错误的自我观念，还是对他人有错误的观念，均可藉由学习的途径，找出自己的缺点，并着手加以改善。对这些经理人而言，本书可提供绝大的帮助。本书的主要对象，乃是那些关心员工成长与发展的经理人；寻求实用及可以理解的途径，以发挥员工最大潜力的经理人；将员工视为有能力、受过教育、成熟的正常人，认为员工的要求与管理者无异的经理人。本书亿引介的原理，对女性经理人同样适用。根据我多年来的经验，我发现在管理的表现与成就上，男性与女性并无显著的差别。为了统一与简化起见，本书均沿用“他”这个字来代表所有的经理人，一方面可使读者阅读起来方便，一方面也可避免他／她这类笨拙的字眼。本书在介绍新观念时，同时亦会介绍相对应之模式。如此可帮助读者透视管理的功能，指出上司与员工之间的关系，使员式重视团队运作、合作关系，并使员工能自我激励，将生产力提至最高。除此之外，它还可使经理人在工作时驾轻就熟，获得更多兴趣，看到员工自我成长，自己也获得更多的满足。每一章章末均有一项监督评估（ＥＳＰ评分）；此项评估可判断读者符合或同意该章所引介观念的程度。这项由一连串问题所组成的评估，亦可视为该章内容的摘要。如果你封任何一人问题的回答为“否”，恐怕就得费心思考一下你现有的管理方式了。这项评估，同时亦可成为每位经理人自我发展方案的目标。我建议你先用铅笔来回答这些问题。等到阅毕本书时，请你重新回答一遍。我相信你会把许多原先答作“否”的答案改写为“是”。这个改变证明你对你与员工之间的关系，已有了更进一步的认识。这个认识将影响你的管理方式，与整个工作团队的生产力。使你产生这项认识，也是本书的目的之一。第一章正确的认识你与部属的合约协定本质上，你和每位部属之间都有一种合约协定（ＣＯＮＴＲＡＣＴＵＡＬＡＲＲＡＮＧＥＭＥＮＴ）的关系。你有十足的权力要求部属：每天上班八小时、在工作上成长、达成工作目标、忠诚、合作、诚实、付出最大生产力。同样地，部属也有十足的权力要求你：指导、支援、训练、鼓励、信任、信心、诚实。任何合约都是一种双向的协定，双方都负有特写的义务，在道德上，你就没有权力要求员工也尽义务。虽然你是老板，但你无权订定片面的契约。你愈尽你应尽的义务，你的员工也就愈以同样的态度来对待你。本质上，我们对员工有三项基本的要求：奉献（ＣＯＭＭＩＴＭＥＮＴ）、能力（ＡＢＩＬＩＴＹ），与全力以赴（ＤＲＩＶＥＴＯＡＣＨＩＥＶＥ）。一、奉献我们希望员工封目标全心全意的奉献，封公司政策与程序、团队生产力、公司产品与服务，甚至封员工个人的责任，我们都希望他们有热忱奉献的精神。这种完全的奉献，能使员工逐渐培养出一种归属感（OWNERSHIP），使他们将公司的目标当成自己的目标。我们希望员工能自豪地表示：这是“我的”目标、“我的”顾客、“我的”管理。然而，这种奉献无法强迫或收卖，而是努力挣得的。包括你在内，一旦任何一位员工具有这种归属感，自会更卖力的工作。二、能力这项要求似嫌多于，然`而在要求一位员工达成任何目标之前，你必须先要求他具备特定的技能与知识。通常，没有一位员工在固用之初即具备所需的技能与知识，你的责任是督促他不断培养这些技能与知识。和其他经理人一样，你希望雇用具有最佳技能与最丰富知识的员工。但即使你雇用到这种人，也只是一个持续发展过程的开端。你的目标，应该是让每一位员工继续发展其技能与知识，提高他们的生产力。三、全力以赴如果员工末具备自我驱策力，就无法达到最大的生产力。能力再高、技能再优异、知识丰富，如果末加以运用，一切都属枉然。员工知道如何做是一回事，实地去做又是另一回事。员工知道了却不去做，是最大的管理缺失之一。“知”与“行”之间是有一段距离的。假如每一位员工都奉献的热忱、高度的技能与知识，也愿意全力以赴地达成个人与团队的目标，则几乎不会出现什么管理上的问题。不幸地是，这种情况很少见。然而，透过你的努力，各种管理上的问题都可以迎刃而解。尽你应尽的义务，是达成上述境界的不二法门。如果你希望员工奉献、能力与全力以赴，你必须做好下列三件事：“授权”（DEPUTIZE）、“监督”（SUPERVISE）与“充电”（ENERGIZE）。授权身为经理人的你，应将必要的职权RESPONSIGILITY）、权力（AUTHORITY）与责任（ACCOUNTABILITY）下授权给员工，能使他们放手将工作做好。赋予此三者，员工可培养出归属感，否则你的部属将不易有高度的奉献。对多数经理人而言，适当的授权，是最困难的几件事之一。原因很单纯：他们不愿意“割断绳索”，允许员工有一定程度的自由。尽管员工可能犯错，但上司也应该让员工自行作一些决策。没有机会犯错，就永无机会学习。没有决策的经验，员工就不会培养出归属感，也不会培养出对工作的责任感。当然，授权的程度也要视员工的年资而定。员工在公司愈久，上司就应赋予他更多的责任，他所受到的限制也就应该愈少。以下这三种经理人最吝于授权：第一种是缺乏安全感的经理人。他们认为一旦授权给部属，工作中最重要的部分就会从他们身上移走，自己的地位亦会受到威胁。当然，这种想法极为荒唐，可是它确实妨碍了授权的过程。这种经理人不了解一件事，即他的部属若无法升到他的职位，就等于妨碍了自