三星大品牌之路

——初探三星集团的大品牌之路专业还是多元一个名副其实的超大型企业集团在现代历史上，很少出现过一家商业机构的领导人与一个国家(或地区)间的关系像李健熙的三星与韩国这样相互影响。林绍良之于印度尼西亚、李嘉诚之于香港、王永庆之于台湾，甚至更早的洛克菲勒之于美国，都未曾达到其水准：三星集团的市场资本总额占全韩国上市股票市场总值的31.2%。三星集团拥有三星电子、三星生命、三星物产等36个下属公司，拥有员工19.5万人，业务领域几乎遍及韩国社会的每个角落。韩国的三星，还是三星的韩国？三星不是一天建成的•1938年，三星前任会长李秉喆在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国。•1948年，三星把总部迁到汉城，并成立了“三星物产”公司。•1969年，三星电子正式成立。•70年代初，三星开始生产电视、录像机等家用电器并进入国际市场。•1974年，在收购了韩国半导体公司50%的股份后，开始了三星电子在半导体领域的神话。•1987年，李健熙接任他的父亲成为新任会长。•1993年，三星宣布实行“新经营”。•2003年，三星旗下的三家企业进入世界500强企业行列。三星：典型的多元化企业部门名称电子部门（7个公司）三星电子、三星SDI、三星电机、三星康宁、三星SDS、三星网络、三星康宁精密玻璃机械部门（2个公司）三星重工业、三星航空化学部门（4个公司）三星阿托菲纳、三星石油化学、三星精密化学、三星BP化学金融部门（7个公司）三星生命、三星火灾、三星信用卡、三星证券、三星CAPITAL、三星投资信托运用、三星风险投资独立部门（16个公司）三星物产、第一毛织、三星工程、三星爱宝乐园、新罗饭店、S1公司、第一企划、三星医疗院、三星雄狮棒球队、三星经济研究院、三星人力开发院、三星综合技术院、三星文化财团、三星福利协会、湖岩财团、三星言论财团庞大不等于强大•三星在80年代与90年代初执行的是“以量取胜”的策略，盲目扩大产品线和渠道数量，结果造成货物大量积压，然后又不得不打折出售，在消费者心中留下二三流品牌的形象，出现巨大亏损。•1997年，受到亚洲金融危机，公司业务全面告急，负债达到180亿美元，是公司净资产的3倍，一个月的亏损额就达到2.13亿美元，几乎走到了破产的边缘。•97年之前的三星大而不强，有着多元化企业的通病：将有限的力量分散到众多业务领域，品牌形象混乱，相对于各个行业的专业品牌，不具备竞争优势。它就像一个身形笨重的大胖子，气喘吁吁地拖着沉重脚步前行，一旦倒地可能就再也爬不起来了。摒弃多元化？•很多原本的行业龙头，由于多元化扩张，导致品牌竞争力下降，失去行业统治地位（例如Xerox的多元化扩张，使它失去了在复印机行业的领导者地位）。于是新一代的营销专家纷纷开始反对多元化，多元化被描绘成“万恶之源”，承担起所有的罪过。•多元化真的只是品牌竞争力的毒药吗？让我们看看97年之后的三星集团公司利润迅猛增长三星集团利润额(单位:亿美元)1.81966511026513703060901201501998199920002001200220032004品牌价值超越索尼三星品牌价值(单位:亿美元)325263.783108127150162030609012015018019992000200120022003200420052006负债比例逐年下降负债产权比104%78%68%56%51%0%20%40%60%80%100%120%20002001200220032004在这神奇的十年间发生了什么？大块头的瘦身行动“身体是革命的本钱”，对于企业来说也是如此，拥有健康的企业结构，是推行一切企业战略的前提。97年亚洲金融危机使三星进入最困难的时期。然而“祸兮福之所倚”，这次金融危机反而成为三星发展的一个契机。在这个最困难的时刻，三星开始了大刀阔斧的结构调整，果断地撤销局限性及非主打型产业：在97-98年两年间，三星共整顿了旗下34项产业、52个品种。剥离了42个低附加值服务及物流部门。将其10个事业部以15亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给VOLVO、三星叉车卖给CLARK等。整顿国外12家长期亏损的公司，并裁掉40%的员工。核心竞争力：三星一飞冲天的原动力认识核心竞争力•核心竞争力是1990年由美国著名管理学家普拉哈拉德与哈默尔提出的。他们在有“商业圣经”美誉的《哈佛商业评论》上发表了一篇题为《公司核心竞争力》的文章，提出“90年代执行官的能力将要用他们是否能够识别、培养和开发企业核心竞争力来衡量”。•所谓核心竞争力，就是企业内部拥有的使该企业区别于其他企业的能力。换句话说，核心竞争力就是企业以超出对手的水平满足顾客的能力。成功企业都具备核心竞争力，三星有什么？(小型化技术)（库存管理技巧)（光学技术）（轴心系统）技术型核心竞争力管理型核心竞争力核心竞争力数字技术——三星的核心竞争力•早在20世纪90年代初，三星集团会长李健熙就意识到数字时代要来临了，于是提出让三星成为世界级数字化公司的愿景，并尽全力投入数字技术的研究和开发。凡是涉及数字技术产品，三星都做。所以三星是世界上惟一一个全面的数字技术公司。被三星超越的模拟时代领跑者•模拟手机时代的领导者摩托罗拉，在数字时代被三星渐渐赶超。三星手机以其新颖的设计，夺得了高端市场的极大分额。尽管三星电子2003年的手机销售量低于竞争对手摩托罗拉，但销售额却达到了110亿美元，高于摩托罗位的109亿美元。•而模拟时代的另一个领跑者索尼，曾经是三星赶超的标杆，却因为出井伸之过早看好宽带时代而错过了数字时代的机会。原本引以为荣的小型化技术优势，也在三星不断的创新和追赶中，消失殆尽。2002年，索尼的市场总值被三星超过；2005，索尼在品牌价值上再一次被三星超越。摩托罗拉索尼核心竞争力的延展性•核心竞争力具备一定的延展性，能够支持企业打开多种产品市场的大门，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。在三星的发展中，不断改革和创新的核心竞争力犹如一个技能源，通过其发散作用，将能量不断扩展到最终产品上，从而为消费者不源源不断地提供创新产品。对三星的肯定性联想•三星的手机、D-RAM、S-RAM、TFTLCD等，都是三星的代表性先导产品。三星先导产品所形成的功能性形象升格，就会成为象征性形象。这种由先导产品所带来的象征性形象，引发了消费者对三星所有追加生产的新产品的肯定性联想。•在20世纪90年代的韩国，谈到楼房，那就非现代楼房莫属。然后随着三星品牌实力的逐渐增强，三星楼房也越来越强大了。三星楼房的价格最昂贵，虽然对三星楼房到底好在哪里，谁也没有作过具体的比较，但是很多人仍然偏好三星。从三星的成功看多元化•三星是一个典型的多元化成功范例。它的多元化战略之所以获得成功，是因为三星取得了数字技术上的核心竞争力，并通过该核心竞争力，在手机、显示器等先导产品上获得极大成功，并随之将产品的功能性形象成功转化为整个三星品牌的象征性形象，取得消费者对整个三星品牌的信赖。•然而，三星以多元化取得的成功并非牢不可破。竞争者如果向消费者展示出具体的便利，那就能够在市场缝隙中粉碎人们对三星定的肯定性态度。Dimchae通过专业化在泡菜冰箱市场取得的成功，就是战胜三星的一个典型案例。辩证地看待多元化•所谓多元化都是相对专业化而言的，并不存在绝对的多元化或者专业化。随着社会分工的发展，原本被认为专业化的企业里面可能会被进一步细化，以致到后来可以被认为是多元化。•专业化有利于经济中的供给方获得特定的技能，因为只有集中有限的资源在少数领域，才能保证产品或服务的高质量。但专业化也有风险，一旦市场上的需求下降就会让这个企业面临毁灭性打击。•综上所述，多元化或专业化都不必然是错误。成功的企业就是尽量实现既利用专业化形成企业的独特竞争力，又利用多元化避免市场风险。三星如何保持核心竞争力1.定位高端，建立符合核心竞争力的品牌形象2.持续创新，以超竞争拉大与竞争对手的距离3.营销创新，信息时代的体育营销与体验营销建立并维护高端形象三星的核心竞争力是数字技术。作为技术型核心竞争力，惟有高端的品牌形象才能与之相匹配。三星从产品价格渠道三个方面巩固了它高端的定位：产品：三星卓越的品牌战略管理，就是基于成功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码E化”的产品识别。无论是三星手机、数字电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特色。价格：三星执行与其品牌形象相对应的高价政策。渠道：三星将其产品撤出沃尔玛和Kmart等低价商店，转移至BestBuy、Sears、CircuitCity以及其他一些高级专业商店进行销售。三星产品的持续创新•核心竞争力形成后，三星又及时地对它加以保护和发展。核心竞争力是动态发展，过去的核心竞争力未必能够在今天的市场上占据优势地位，为了使企业保持长久的竞争优势，企业必须不断保护和发展自己的核心竞争力，重视对现有核心竞争力的关注和对新的核心竞争力的培育。三星不断开发和设计新的核心产品，大胆果断地结构调整、周密的信息和高效的库存管理以及人尽其才、才尽其用的激励机制等一系列措施的采用，保证了核心竞争力的持续增长。自己战胜自己的超竞争•只有以自己的产品打破现有产品的性能，拉大与对手之间的竞争距离，才有可能维持或增加市场占有率。•三星以采握把式手机获得胜利之后，又推出了翻盖式手机、翻盖手机、折叠式手机、彩屏手机、照相手机，让自己的产品不断更新换代。•2004年三星在美国取得的专利高达1604项，在世界所有企业中排名第6位。为持续创新提高生产保障•三星认为，库存积压主要有以下两点害处：一是增加了库存管理费等费用支出；二是延迟了新产品推出的时间，导致错失良机，使利润降低，而且不能在第一时间内听取市场反馈意见，很容易造成危机来临时即全然不知的危险局面。于是三星开始减少库存，加快营销与生产的衔接，开发出了供给网管理系统（SCM）。同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等系统的建设。三星的平均库存时间从1997年到八周降低到2002年的三周。与众不同的传播策略•在营销策略上，三星电子最擅长的就是“与众不同”的策略。不管是奥运营销，还是电影营销；不管把广告投向何种传播介质，平面媒体、电视还是网络；也不管采取何种形式，赞助、展会、支持慈善还是娱乐合作，三星的营销策略中心始终离不开事件，尤其是具有强烈现场感的事件，制造品牌冲击波。三星：体育营销的典范•三星电子的成长历程是一个典型的奥运成功营销案例。它从1994年起成为国际奥委会TOP计划的全球合作伙伴，很好地利用奥运会的品牌疚，在全球极大地增强了三星的品牌效应。从此，三星电子成为国际奥委会的忠实赞助商，连续成为三期TOP计划全球合作伙伴。奥运赛场成为三星电子向全球宣传其产品的最大柜台。有关资料统计，三星电子几乎每年都会拿出20亿美元作为市场营销费用，而体育营销、赞助等比例高达两成，奥运TOP赞助商计划成为引导企业，崛起的体育营销的最高策略。在运动会的每个环节出现•三星赞助奥运会与其品牌特性的塑造是互动。如其在悉尼奥运会期间，在奥林匹克公园内建筑了一座名为相约奥林匹克的运动员活动中心，利用三星尖端的通信产品和互联网、卫星及无线技术为运动员提供与家人和朋友交流的场所。另外，三星还推出了共享三星快乐时刻的特别服务，即三星为运动员和观众提供最新的三星手机，他们可以给在世界各地的家人和朋友打3分钟的免费电话来分享袋子了们的奥运经历和感受。三星休息区三星最有价值运动员奖杯三星奥运VISA卡体验营销三星广告创意大赛三星摄影俱乐部三星品牌秘诀掌握核心竞争力（数字技术）保持核心竞争力超竞争（持续创新）聚焦高端（产品、价格、渠道的三高）传播创新（体育营销、体验营销）END