清华EMBA

2005.04.16-17.哈尔滨清华EMBA人力资源管理讲座教师小档案石伟：中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室教授。社会心理学博士，曾留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院,通晓英、法、德语。中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事、睿道咨询公司经理，美国管理学会(AcademyofManagement)和亚洲管理学会会员。曾经为珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京嘉和世纪投资公司、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动，同时还担任天鸿房地产公司管理顾问。内容提要第一部分开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具第二部分战略性的人力资源管理思想和方法介绍第一部分开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具§企业环境§企业的发展§企业管理的实质开篇：三部分内容提要•过剩经济与短缺经济•“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。”“俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”•无序竞争，缺乏行规•微利时代，买方市场•商业无信，流通不畅•十倍速时代与知识经济•WTO与全球一体化——电影市场和洗涤市场中国经济与社会的现状WTO及其对中国人力资源管理的可能影响政府对劳动力市场的管理方式发生变化。人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。工会问题可能会对人力资源管理产生的压力。人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。更多的国外人力资源服务机构会进军中国。（Monster,Heidrick&Struggies,KORN/FERRYINTERNATIONAL）如何提高竞争力？83%的中国品牌厂家的第一选择是降价100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量来自企业的证据：中国500家企业的调查北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价来自中国公众证据人力资源与企业效能（1）什么是企业？企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。各种资源土地资金技术人力信息有效使用企业价值最大化股东满意员工满意社区满意客户满意人力资源与企业效能（2）人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值人力资源管理系统与实践强化财务效能员工满意度客户忠诚性客户满意度员工忠诚性企业的特征•企业是一个经济组织——赢利•企业是一个社会组织•企业是一个资源转换单位•企业必须独立自主、自负盈亏沈阳铁西区3303，3309两家国企的故事！瘸子瞎跳中国企业的先天不足。加入世贸后，一起比赛腿力。我国企业只在以下企业能力领域如市场领域有16。7%和2。3%的微弱优势。但弱势非常明显，尤以人力资源、有形资源的弱势最为严重，弱势比重在80%以上。瞎子赛跑造大/短期利益驱动——冲击500强？中国企业发展的两大瞎病“……国有企业不容易啊”——前总理朱镕基首钢白云制药杨子冰箱……从明星到流星——中国的企业属螃蟹——一红就死！成功是失败之母企业发展的五阶段理论创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段创造产品，市场生存非正式非官僚组织基础是企业家精神领导危机：对领导的需要开始确定清晰的目标和方向员工认同企业的使命，产生成员感建立岗位制度，进行劳动分工虽然建立了部分规则但沟通与控制主要还是非正式的自主危机：基层经理要求更多的权限（授权）开始设置和利用规则、章程和控制系统沟通减少，变得正式化，参谋人员增加高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制文牍主义危机：需要处理过多琐事正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。要更换高层领导,营造企业文化再生需要危机：恢复活力的需要继续成熟理性的小企业的思考衰退平稳发展时期变革时期企业规模企业寿命文化危机：创新的需要中国企业发展中的五个特定阶段文化战略管理运作机会经营规模主导发展根本因素0—500万500—5000万5000万—5亿5亿—15亿15亿以上企业发展的五个重要阶段和根本影响因素企业发展的五阶段理论中国企业发展的结局1——长不大，活不长！创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段企业规模企业寿命2。9岁沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶……中国企业发展的结局2——活下去，是企业的硬道理！创业/企业家阶段集合阶段正规化阶段合作阶段企业规模企业寿命烧不死的鸟就是凤凰！88年——2万96年——60亿99年——120亿2002年——220亿——华为的传奇！荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹了。在许多国家，40%的公司活不到10年。所有公司的平均寿命只有12.5年。多数公司能活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段。追求长寿企业的通识能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应；——学习型组织努力达成强烈的绝对认同感以保持一致；——企业文化允许打破常规和不落俗套的思考和试验；——坚持普遍主义/适当采取特殊主义为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。——重视现金牛企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。结论：★70年代的“日本旋风”曾经刺激了美国人。★管理学家提出“企业文化”的概念，强调企业应重视人的因素。★1981年美国斯坦福大学教授帕斯卡尔（R·Pascale）和哈佛大学教阿索斯(A·Athos)合写了一本名为《日本企业管理艺术》的书，作者在深入地比较了日美管理模式的差别后指出，美国管理侧重于战略、结构和制度在三个硬件，而不太重视技巧、人员、作风与最高目标这是四个软件。★小沃特曼（R·Waterman）和彼得斯(T·Peters)的《寻求优势》（1982年）的书中，把原来的7-S模式中的“最高目标”干脆明确地改为企业的共同价值观（SharedValue）。于是形成了目前已为世界管理界广为认同的7-S模式。★美国成功企业的经验：GE前总裁威尔奇：“成长的动力来自文化因素，文化因素，才是维持生产力成长的最终动力，也是没有极限的动力。”从哪里开始变化？战略：公司的计划或措施，系统的活动和资源的配置，公司的经营目标结构：组织结构，部门设置，职责和职权的关系。制度：公司运作的方法和过程，如预算和控制、奖惩和晋升、规定的报告和例行程序。作风：主要管理人员为达成组织目标所采用的方法，花费的时间，包括组织的传统作风。人员：员工的素质，员工的分工，员工对企业的认同和忠诚。技能：公司的核心能力和主要人员的工作技能。共享的价值观：组织灌输给成员，并由成员分享的目标和价值观。制约企业发展的7‘S战略结构作风制度共同的价值观人员技能企业发展的7’S理论什么是管理（Management）是指通过别人或同别人一道去完成工作。管理活动追求的两大目标效率（Efficiency）投入/产出的关系手段效果（Effect）组织目标的实现结果低浪费高成就有效利用资源实现组织目标目标（更有效）两种管理者：有效的管理者——纪律、服从成功的管理者——创意、理性管理的基本职能实现企业目标计划确定目标，制定战略实施和资源分配方案组织决定要做什么，怎么做，由谁做领导指导和激励员工，协调解决冲突控制对活动进行监控确保按计划完成•每一位管理者都承担的职能现代管理的功能观计划组织导领控制什么是人力资源管理？现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。影响公司与员工之间的关系的性质的所有管理决策和行为。人力资源管理的根本目的建队伍：建立一支企业经营发展所需要的员工队伍造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制：强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？缺乏培育与牵引人成才的机制与制度缺乏优秀人才程长的土壤与舞台缺乏人力资源开发的工具与方法缺乏良好的人力资源经营模式缺乏优质的人力资源生态环境。中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？组织绩效60%取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要）组织绩效的改善70%决定于管理者在高绩效的组织中，员工发挥80%的潜力在中立性的组织中，员工发挥50%的潜力在消极的性组织中，员工发挥30%的潜力在自然的状况下，员工潜力发挥20%在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%人力资源管理是所有管理者的职责人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。在现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。谁负责人力资源工作？在现代企业中，人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是全体管理者的职责。人力资源管理部门在企业中扮演的角色人事服务者准立法者协调者监督控制者咨询者与顾问变革的推动者人力资源管理专业人员的素质模型经营或业务能力专业和技术知识综合能力变革管理能力人力资源管理专业人员现代人力资源管理与传统人事管理的区别管理视角管理活动比较项目管理内容管理地位部门性质视员工为成本负担、负债重使用、轻开发传统人事管理简单/行政事务、管理档案、工资发放执行层/技术含量低、无须特殊专长非生产效益部门视员工为第一资源、资产非常重视开发/（建立培训机构）现代人力资源管理极其丰富战略决策层生产效益部门/开发结果-投入大于产出、成本节约管理目的保障组织短期目标的实现生产效益+员工需要满足、保障组织长远利益管理模式以事为中心以人为中心对待员工命令式、独裁式；控制强调尊重、民主；参与、透明性质变化战术性、业务性战略性、整体性、主动性当前中国企业人力资源管理中存在的问题国家体制问题对企业人力资源管理的制约-部分企业尤其是国有企业的观念依然非常落后专业化的人力资源管理队伍还没有形成-尤其是缺乏专业化的人力资源经理人员缺乏适应中国国情的人力资源管理技术和工具-研究的滞后制约中国人力资源管理走上规范化和科学化的道路人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容工作分析/设计计划招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划企业战略人力资源管理的战略模型外部分析机会威胁使命目标战略选择内部分析优势劣势人力资源需要技能行为文化企业效能生产率质量利润人力资源能力技能行为知识人力资源结果行为结果（生产率、缺勤率、流动率）人力资源管理政策/实践招聘/选拔/工作分析与设计/培训与开发/绩效管理/薪酬福利/员工关系战略形成战略实施战略评价企业战略的层次企业总战略竞争战略（A）竞争战略（B）竞争战略（C）人力资源战略研究开发战略财务管理战略生产运作战略市场