东北万科品牌战略管理及实施报告提纲

东北万科品牌战略管理及实施沈阳万科房屋开发有限公司报告要点沈阳万科在沈阳的品牌发展之路不同阶段下万科采取的竞争策略多品牌战略目的和战略收益如何通过改善可持续发展能力从而提升万科品牌形象和市场影响力2008--2010年东北万科品牌管理目标一、回顾万科在沈阳的品牌发展之路万科在沈阳的品牌发展时间线索…...1994年1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年奠定品牌基础品牌管理趋向成熟树立区域领先品牌万科在沈阳品牌影响分布图辐射区域在沈阳南部已经形成较高的品牌影响力和较全面的品牌辐射范围0.00%1.00%2.00%3.00%4.00%5.00%6.00%7.00%95969798992000020406080100120140160180市场份额（%）沈阳市住宅市场成长情况2000年业务组合在战略分析框架位于“星座”位置金牛星座问号狗市场增长率市场份额地区领先品牌已经确立，综合市场占有率连续第一城中花园15%河畔花园20%格林豪森25%其他22%万科紫金苑18%万科新城10%新世界9%阳光加洲7%城建花园5%现代家园5%其他64%2000年中档市场前五名开发商市场份额比较2000年高档市场前五名开发商市场份额比较品牌线表现——细分市场占有率均保有较高水平二、在不同发展阶段下采取的品牌策略1、创业阶段—秉承万科地产城市花园品牌；2、生存阶段—高档品牌策略，提升万科形象策略；3、发展阶段—多品牌策略同一区域规模操作策略；同一细分市场多点操作策略；创业阶段采取的策略•发挥集团品牌优势秉承城市花园品牌•从城乡结合部着手运用手法：设立品牌目标和营销目标——建立区域领先品牌，即实现区域市场内市场份额最大化整体市场区域市场其他竞品1竞品2竞品4竞品3万科4P指标—区域最高品质，占据区域最高端细分市场卖场价格产品促销遭遇问题？1、尽管区域市场占有率较高，但总体细分市场占有率过低2、对主流市场影响小，主流市场对万科品牌认可度低；3、利润总额偏低，年利润总额仅千万元；其他98%城市花园2%生存阶段采取的策略•进军中高档住宅市场树立精品住宅品牌形象住宅金字塔运用手法：高档住宅中高档住宅低档住宅中档住宅1、市场细分，确定市场机会2、确立品牌目标4P指标—沈阳最高品质，相对低价格强占市场份额1、产品创新：首创新古典风格、顶层带阁楼产品底层带私家花园设计、平面户型创新……2、相对低价竞争:较最高品质住宅售价低2000元/平米遭遇问题？1、市场对万科开发的高档住宅表示怀疑，对价格心理抗性较高2、目标人群较少，尽管单价高，但利润总额不够理想；3、前期对高档住宅消费者把握不足，产品定位不够准确；价格销售额发展阶段采取的策略•牢固消费者对万科品牌的忠诚度•多品牌策略•同一区域规模操作策略；•同一细分市场多点操作策略；（1）企业由生存阶段向发展阶段转变，市场营销能力提升的发展瓶颈发展阻碍2、公司长期战略规划能力提升滞后•市场需求日益离散化，市场细分愈来愈细•公司选择进入哪一类目标市场，该细分市场成长状况、进入难度、主要竞争对手战略、竞争结构如何，未做清晰描述•土地储备较为盲目、随机性强•项目评估以赢利能力为最主要目标，无战略目标，决策时间长•项目推广方面很少考虑战略性设置对手进入的障碍，造成万科只有项目收益，战略收益低，成本居高不下•市场占有率与品牌知名度不成正比•企业持续发展的竞争优势保持仍存在迷茫表现在市场竞争的焦点及层次方面已趋向最高层次规划1.有无产品2.产品质量3.服务水平4.名牌形象5.战略联盟互利感觉软件硬件用户忠诚度更换开发商成本低高竞争对手竞争分析水平以往是进入概念误区，主要针对项目做出竞争分析，而对主要开发商只处于竞争分析低层次水准123456能找出/列出谁是竞争对手能描述对手的状况能分析竞争对手的状况能掌握竞争对手的方向能“翻译”竞争对手的意图能引导竞争对手的行为和策略3、品牌策略及品牌管理1、品牌下多种产品线管理问题沈阳公司5年来开发二个中档市场、高档市场产品，多个产品线管理；2、企业品牌与项目品牌双重品牌保证0%5%10%15%20%25%30%35%96年97年98年99年2000年2001年计划无供应产品存在问题：•强势品牌建立及保持仍须积累•两个产品线品牌内涵须提炼，并树立明确标准•土地资源战略规划急待解决？用产品线项目图确定竞争关系及产品线组合和平区沈河区皇姑区铁西区东陵区大东区于洪区高档住宅中档住宅低档住宅宏彩万科万科宏彩美阳美阳玛莉蓝玛莉蓝玛莉蓝和泰和泰城建城建城建靓马靓马万科城建三、多品牌管理战略收益分析产品策略金字塔产品获利模式形成，中高档、中档两条品牌线管理良好利润区中价产品（B）高价产品（A）其他产品B型85%B型77%A型15%A型23%B型：占有市场份额，并保证获得利润。保护高档产品利润防火墙，防止竞争对手从低层起步争取份额。A型：建立高档品牌形象，使整个系统利润最大化2000年销售面积2000年沈阳公司利润获利空间表现东陵区住宅平均价格3150元/平方米2440花园新城平均售价和平区住宅平均价格5500元/平方米4000紫金苑住宅销售价格中档产品线高档产品线多品牌管理的战略收益效果显著，沈阳公司开始步入战略收益阶段其中万科新城的营销费用仅占合同金额的1.6%2000年营销费用总和为697.8万元花园新城502.57万元紫金苑195.23万元200100500501001502002501998年1999年2000年品牌辐射区域思路逐步清晰辐射区域东陵区客户资源和平区客户资源铁西区客户资源四、可持续发展能力及2008年计划现有的直接竞争对手加入竞争的新对手供应商的讨价还价能力替代品的威胁用户的讨价还价能力4.1建立企业系统竞争优势万科公司对其商业生态环境的上游企业（供应商）及下游企业（用户）都有相应的措施，如万客会、采购联盟、中城房网、合作如广告公司等达到目的适度有续竞争适度无续竞争过度无续竞争横向透明度纵向透明度市场，用户，价格供应商合作商低减弱供应商及用户讨价还价能力，缓解竞争压力，提高市场横向透明度、纵向透明度，使竞争关系进入稳定的状态，摆脱无序竞争状态建立以客户利润为中心的企业设计客户定义内部客户职员部门之间的市场客户关系外部客户业主未成交、意向客户合作伙伴内部部门与部门之间的模拟市场关系建立外部客户活动&万客会4.2.2内部客户管理与供应商建立长期战略合作伙伴关系1）改变总经理日程安排制定时间表内部会议客户会议2）尝试与合作伙伴共同制定几年的未来发展规划管理输出信息输出战略联盟利益共赢139%78%36%8%0%20%40%60%80%100%120%140%160%工程质量设计销售承诺其他投诉外部客户管理——业主、意向客户危机管理：满意度管理——CALLCENTER中心建立4.3跳闸机制跳闸信息判断次数一次跳闸二次跳闸副总经理设计问题销售承诺总经理工程总监设计总监工程质量副总经理设计问题销售承诺工程质量4.4设立日清日毕管理制度&客户访谈机制4.6新城市、新项目发展———东北地区未来三年战略发展思路清晰市场扩张品牌战略—建立以沈阳为区域中心的品牌扩张模式长春沈阳鞍山大连