品牌的归属决策(3)

品牌的归属决策制造商品牌经销商品牌依据品牌拥有者的不同，品牌可分为两个大类，即制造商品牌和经销商品牌。制造商品牌（Manufacturerbrand），也称全国品牌（Nationbrand），是指由生产者建立并拥有的品牌。制造商品牌如柯达（Kodak）、海尔、IBM、可口可乐（Coca-Cola）等。经销商品牌（Dealerbrand），也称私人品牌（Privatebrand），是经销商自己创立并拥有的品牌，可以是自己商店的名字，也可以是自己独立拥有的品牌名。它包括批发商品牌和零售商品牌，但常见的是零售商品牌。目前比较著名的经销商品牌有美国的沃尔玛、英国的马狮百货、法国的家乐福等，我国则有国美、苏宁等。第一节制造商品牌品牌对制造商的作用品牌战（Battleofthebrands）制造商品牌管理模式面临的挑战一、品牌对制造商的作用1.将本企业的产品与竞争对手的产品区别开来2.是企业通过法律手段保护产品不受侵犯的有力武器3.便于企业更加快捷的在市场中导入新产品4.企业获取竞争优势、培养核心竞争力的有效来源制造商通过对经销商和消费者的营销努力，可以强化消费者和经销商对制造商品牌的认知，促进制造商品牌的销售增长，从而进一步提升制造商品牌的影响力。对制造商品牌的投资针对消费者的促销强化消费者品牌认知品牌质量影响消费者制造商利润的增长品牌化销售增长渠道的拓展图3－1增长的经销商影响螺旋图二、品牌战（Battleofthebrands）在现代市场经济条件下，制造商品牌和经销商品牌之间经常展开激烈的竞争，也就是所谓品牌战（Battleofthebrands），双方争夺的焦点是谁的品牌会更有市场以及谁会掌握控制权的问题。在制造商具有良好的市场声誉，拥有较大市场份额的条件下，会出现更多的制造商品牌，无力经营自己品牌的经销商只能接受制造商品牌。相反，当经销商品牌在某一市场领域中拥有良好的品牌信誉及庞大的、完善的销售体系时，则会有更多的经销商品牌出现。因此我们可以说，制造商品牌和经销商品牌之间的竞争，本质上是制造商与经销商之间实力的较量。三、制造商品牌管理模式面临的挑战钱纳特李（Chernatory）曾经指出，传统的制造商品牌管理模式目前遇到了六大挑战，它们包括：1.由于技术创新与新产品推出速度加快，品牌的技术竞争优势难以长期保持。2.随着零售商规模与力量的壮大，制造商的品牌面临生存危机。3.以前认为，优秀的制造商品牌应注重宣传其对产品增加的价值，不仅不应该宣传其价格便宜，而且还可以提高售价，但目前的事实是，著名品牌也开始降价。4.层级性的品牌管理机构受到挑战。以前是每一个品牌有一位经理负责，组成层级性的管理机构，机构负责人向营销总监汇报工作。现在改为设立品牌类别经理，由跨部门团队一起来负责品牌管理。5.传统品牌管理模式注重按产品类别甚至单个产品来单独宣传某个品牌。现在品牌宣传注意与公司名字与形象相联系，通过突出公司名字与形象来增强整体影响力。6.传统的品牌管理模式注重以现有主要竞争对手的品牌为参照来定位，而没有考虑新进入的品牌状况。事实是，目前新进入的品牌数量很大，企业必须要考虑对它们的竞争对策。在面临上述六大挑战的背景下，新的品牌管理模式开始出现。新出现的品牌管理模式具有如下一些特点：1.不断提高品牌产品的增加价值，更好地满足顾客的需要，在此基础上追求合理的溢价。2.制造商品牌要战胜零售商品牌的竞争，既要发挥自己在产品研究与开发方面的优势，又要与零售商拥有的分销与零售技术结合起来，与零售商建立密切的合作伙伴关系。3.要注意品牌的创新，而不要对现有品牌过度延伸，这样做的结果会失去品牌的速记识别作用。4.在信息过多情况下，需要更有效地利用广告手段来创造品牌权益，如要加强公司整体形象广告，同时要注意利用信息技术来开发互动型广告。5.强调对产品增加消费者参与活动的积极价值；另外，要把给顾客提供方便作为重要的品牌价值来追求，因为顾客对节约时间已十分重视，同时，要注意依据顾客价值观的变化来强调品牌具有的独特价值。6.重组营销部门，使品牌由高资历的跨部门团队来管理，并由首席执行官（CEO）对整合公司范围内的创建品牌的一切活动承担更大的责任。第二节经销商品牌西方经销商品牌的发展我国经销商品牌的发展经销商品牌产生和发展的原因实施经销商自有品牌战略的意义经销商品牌战略的优势实施经销商品牌战略必备的基本条件经销商品牌战略的实施方式经销商自有品牌管理一、西方经销商品牌的发展（一）英国经销商品牌的发展英国是西方近现代零售商品牌商品经营的发源地，1882年，英国的玛尔科公司就开始经销自己的品牌商品，到了1995年该公司有品牌的食品销售额占到公司全部食品销售的99%，另外像特斯科、塞兹贝利、阿斯达、萨夫维和索玛菲尔特等英国超市公司的自有品牌商品比例也分别高达44.7%、48.8%、47.6%、41.5%和36.7%（见表3－1）。在诸多世界知名的大型零售企业中，自有品牌战略实施的成功典范莫过于英国的马狮百货集团。（二）美国经销商品牌的快速发展美国经销商品牌的快速发展始于20世纪70年代，随着零售企业力量的逐步壮大，美国的一些零售店，尤其是大型连锁零售店越来越多地使用自有品牌或零售商品牌出售产品，由此给制造商品牌造成很大冲击。据美国学者卡尔逊（Carlson）1983年提供的数字，使用零售商品牌出售的产品约占美国市场零售总额的23%左右。（三）日本经销商品牌的发展日本于20世纪80年代以后出现零售商品牌，目前日本最大的零售商——大荣连锁集团约40%的商品是其自有品牌，1994年自有品牌商品销售额达2837亿日元，占总销售额的13.1%。据日本流通问题研究协会的调查，日本有60%以上的连锁商业集团都在开发自有品牌商品，大约有30%～40%的超市其自有品牌商品的销售额已占到企业销售总额的1/3。在不同行业，零售商的品牌发展是存在差异的。在食品、服装、鞋类等产品领域，零售商品牌影响比较大，而在瓷器、五金等产品领域影响则比较小。在报纸、汽车等行业，零售商品牌还没有出现。二、我国经销商品牌的发展我国经销商品牌的开发古已有之，如北京同仁堂的中成药、吴裕泰的花茶、内联升的鞋、盛锡福的帽子，上海老城隍庙的五香豆、正章洗染、朵朵轩文房四宝、吴良材的眼镜、万里手杖等。改革开放以来，我国经销商品牌的开发开始重新起步，1997年上海市政府决定第一批重点发展50个商业自有品牌，以后增加到100个。经过近两年的努力，到1998年底，100个商业自有品牌实现产值近80亿元。“恒源祥”绒线制品、“开开”服装、“古今”内衣、“上食”食品、“老庙黄金”等，已逐步成为全国性的知名品牌。但是从总体上看，经销商品牌发展水平还比较低，这主要表现在三个方面：一是经销商品牌的商品品种少；二是目前的经销商品牌多为日用品；三是经销商品牌的市场占有率低。三、经销商品牌产生和发展的原因1．经济周期。2．质量认证。3．争取更大利润份额，提高谈判地位。4．产品表现的“不可分性”。5．差别化，培养顾客忠诚度。四、实施经销商自有品牌战略的意义1．实施经销商品牌战略有利于经销商在市场竞争中获取竞争优势2．实施经销商品牌战略有利于中小型生产企业的发展3．实施经销商品牌战略有利于增加消费者利益4．实施经销商品牌战略有利于实现整个社会资源的更有效配置五、经销商品牌战略的优势1．价格优势。2．信誉优势。3．准确把握市场需求动向优势。六、实施经销商品牌战略必备的基本条件1．实施经销商品牌战略，首先要求经销商要有相当的规模和足够的实力。2．实施经销商品牌战略，要求经销商具有良好的商誉。3．实施经销商品牌战略，要选择恰当的商品项目。4．实施经销商品牌战略，商业企业要拥有一批与之密切合作的生产企业。七、经销商品牌战略的实施方式1．委托生产商制造。即经销商企业根据市场动态对商品的质量规格、类型、原料、包装、结构等方面进行设计，然后委托生产企业按照具体生产要求制造，在销售时使用自有品牌。这种形式有以下几个特点：（１）经销商企业与生产企业之间是一种较为松散的协作关系，在市场竞争中两者关系较不稳定，对于经销商而言，这种形式会增加风险系数。（２）这种形式中，生产商规模小，但质量高。这种小的生产企业由于资金规模限制，无法与使用零售商品牌的商品竞争。大型零售企业正是利用这一点，以利润为纽带，使这些小企业为其生产，实现互惠互利。2．自设生产基地。所谓自设生产基地是指经销商企业自己设计、开发，自设生产基地生产加工某些商品，使用自己的品牌销售。这种方式有以下几个优点：（１）稳定性强。在这种形式中，生产企业和经销商企业之间不是交易关系而是一种协作关系，他们具有共同的利益与目标，融为一个利益的整体。（２）在企业规模的有效边界之内可以节省交易费用。采用这种形式的经销商企业必须具备以下条件：一是有充足的人力及合理的人力结构，使得由策划、设计到生产、销售都有相应的专业人才；二是拥有充足的财力用来建厂、购买设备，并支付人员开支。三是专营程度较好，或者某种商品的绝对销售额大，这样设厂生产才经济。八、经销商自有品牌管理1．准确界定商品层次与范围，合理选择目标市场和定位。2．加强服务质量管理，配备对数据信息和声音、图像信息收集和整理的完整系统。3．慎重选择制造商，准确把握开发时机。4．提高质检人员素质，保证商品的质量。5．合理设计品牌，注意品牌的保护。