世界铁路行业几大著名公司在中国市场的发展战略

“全面交通解决方案”是西门子交通集团的口号，西门子致力于提供可持续发展的交通方案，切实地把各种交通运输整合到一个网络中，从而实现更高效、更安全、更环保地运送乘客与货物。就是这个大名鼎鼎的西门子公司，2004年在中国高铁市场的首场战役中惨败。故事是这样的：从2003年到2004年的9月，整整1年的时间，在长春，在长春轨道客车股份有限公司（以下简称“长客”）的研发中心里，你总能看到一群金发高鼻身形高大的老外。他们，就是从德国远道而来的西门子的员工们。他们正在与长客就时速200公里的动车组项目进行谈判。日耳曼名族特征明显：他们有目标、有计划、工作认真、坚定不移地执行计划。他们一心想要和长客成立合资企业，由他们占51%的股份来控股。他们信心满满，以自己先进的技术、在世界铁路行业的辉煌战绩，长客难道会不同意吗？他们已勾画了一副副图卷，计划着成立合资企业后对人员和业务的整合。可惜啊，固执己见、一根筋的德国人，他们忘了：这是在中国。长客隶属中国北车集团，是中央企业。中央企业的核心公司，岂能由外企来控股？这是不能妥协的原则性问题。2004年的8月，长客宣告：绝对不合资，否则放弃与西门子合作。西门子仍然没醒悟，甚至在投标当日，仍然独自准时赶到投标地点去递交标书。而此时的长客，已与ALSTOM公司携手，共同提交了标书。西门子无奈出局。此次的教训终于足够深刻，西门子交通集团中国区总裁立即下课，西门子交通集团全球副总裁下课。日耳曼名族是坚强的、不轻易气馁的！2007年，他们终于又觅得新机会，与北车集团旗下的唐车公司合作时速300公里的动车组项目。这次他们放低姿态和要求，卷土重来！事实证明，虽然这次他们在商务合同上做了诸多让步（降价、更多的技术转让等），但正是这1个合同，替他们开拓了未来的一大片市场。ALSTOM是一家法国公司。简单描述一下我对法国人的印象。在全球都有一个流传甚广的笑话：上帝把最好的一块土地给了法兰西，后来觉得对其他国家不公平，便又在这片土地上创造了法国人。一方面，法国人讲求享受生活，其休假时间堪称全球第一，还时不时举行罢工；但与此相对的，法国人头脑灵活，天性浪漫、散漫，做事混乱而漫不经心，甚至委过于人。从2004年7月到9月，法国人瞄到机会，突然介入。短短两三个月的时间，法国人赢得了这场为期2个月的战役，在中国市场初获胜利。2004年8月，与长客一起准备标书的，正是一帮法国人。在位于北京东三环的南银大厦，一个法国老头和一个西班牙老头，一胖一瘦，在一堆年轻人里格外扎眼，马不停蹄的日夜做价格测算。晚上的夜宵他们会吃两份KFC的汉堡！就这样，在这么短的时间内，完成了标书，并且完成了就技术转让与长客的前期谈判。速度之快，效率之高，令人称赞！这其中当然有ALSTOM做出的不少妥协和让步。时至2005年，技术转让工作正式启动，大批人员去ALSTOM法国公司和意大利工厂参加培训。去参加培训的技术人员和操作工人们惊讶的发现，ALSTOM意大利工厂人员的工作效率很低，而且时不时工人就罢工！当然了，管理制度是比长客厂要规范多了。这是欧洲几百年发展下来的积累。良好的开始是成功的一半吗？未必！谁也没有想到，成功起航的这么一个项目，却没能将顺利进行到底。法国人的浪漫、傲慢，加上意大利人的散漫、做事慢吞吞的风格，导致此项目的进度一拖再拖，出车很不顺利。寄托着许多人心血的CRH5动车组（时速250公里），没能在2007年铁道部组织的4.18大提速上展露风采，灰溜溜的败下阵来，由着别人独领风骚！这次的失败对合作双方在中国市场的发展都是一个沉重的打击。从2007年至今，ALSTOM公司在中国高铁的订单始终保持着较少的、仅能维持业务的数量。庞巴迪公司一向走稳妥的路线，与中国国内各大公司建立合资企业。位于青岛的四方庞巴迪是，由中国四方机车车辆有限责任公司与加拿大的庞巴迪公司出资组建的中外合资企业。公司的经营范围是：开发、制造和组装铁路客车及电动车组。长春长客－庞巴迪轨道车辆有限公司，是由长春轨道客车股份有限公司与庞巴迪有限公司共同出资组建的中外合资企业。公司的经营范围是：开发、制造和组装地铁车辆，轻轨车辆，市郊车辆，高档客车，并开发此类车辆的转向架和车体。就连2个合资企业的业务范围也不同、毫无交叉，可见加拿大人崇尚的是分工明确、泾渭分明的稳妥路线。依托着地缘优势和文化的共融性，借助着中国开放的呐喊声势，市场嗅觉灵敏的日本企业都不约而同地选择了登陆中国市场。与欧美企业相比，日本人更理解中国的国情和文化，更善于用中国客户能接受和喜欢的方式来与其打交道。当欧洲人正在费力理解中国领导话里话外的意思时，日本人早已懂得直接去找铁道部的主管领导沟通、请示。孜孜不倦开拓市场的日本人，注定不会失败。虽然由于当年对华的“恶劣行径”，导致人民对其有些抵制，但这并不妨碍日立公司与其中国伙伴（青岛四方机车车辆股份有限公司）的合作。从2004年的首批订单中就有收获。很多人对日本这个名族颇有微词，我在此不想过多评论。不过，作为企业，日本企业的精神无疑是值得我们学习的。2004年获得首批时速200公里的动车组订单后，日立公司与青岛四方机车车辆股份有限公司勤勤恳恳、兢兢业业地开展着技术转让、车辆制造等工作。日本人不仅自己的工作干得精细，在临近交车眼看四方公司还有许多未完成的工作，日立公司马上从日本派来大批人，与四方公司一起加班加点。与此相反，此时的ALSTOM公司正与长客仔细计算着技术转让工作的时间、不肯派出合同人工时之外的人员来对面临关键时刻的长客进行支援。结果可想而知！如期完成动车组的制造和调试，在2007年4.18大提速上一展风采的，正是日立公司与四方公司合力打造的CRH2型动车！交上如此漂亮的答卷，接下来源源不断的订单是理所当然的了。KNORR公司也是一家德国公司，总部位于啤酒城慕尼黑。前面我已描述了日耳曼名族的特征明显：他们有目标、有计划、工作认真、坚定不移地执行计划。与西门子公司不同的是，它不是上市公司，而是家族控股的企业。家族企业由于其相对精简的决策层、决策流程等，往往决策速度更快。KNORR公司在全世界的火车制动和汽车制动领域是领跑者，同时通过不断兼并、收购等，拓展了门、空调等其他的产业领域。KNORR公司倾向于使用垄断市场的战略，总是寻求最强劲的当地合作伙伴，在中国也如此。多年在世界各地开拓市场的经验，加上其家族企业的灵活性，使得其很快就能适应中国国情，在中国合作伙伴的带领下，与各方面的关系处理得非常之好。尽管客户一直认为其产品价格高，但由于其产品稳定、垄断市场，却不得不使用。其成功的另外一个秘诀就是，尽量不要丢掉订单（哪怕是很小的订单、或新产品的订单），以免竞争对手获得机会、发展壮大。法维莱是一家法国公司。法国人的特点，我在上面也已经描述了。想起一句古话,特别适用于法维莱公司，“既生瑜，何生亮”！本来在中国市场机会也不小的法维莱，由于遭遇了强劲的对手，屡败屡战，至今在中国高铁市场也没有大的作为。在诸多的项目谈判中，它的参与，只是象征性的；它的报价，只是客户拿来参考和做比较的砝码。但是，机会是永远存在的。夹缝中求生存，永不放弃。在完成中国市场既有业务的基础上，谁又能断定法维莱公司永远没有机会呢？关键是要准备好，在机会突然降临的时候，牢牢把握，方能成就大业。FAIVAILAY目前已更名为LRS（LUCCHINIROLLINGSTOCK）。提到意大利人，人们可能会想起莎士比亚笔下的“威尼斯商人”。在上面对ALSTOM公司故事的讲述中，我依然描绘了意大利人的做事风格。需要特别说明的是，那是车间工人和一般技术人员的工作作风，市场营销人员、公司高管倒不一定是如此。LRS公司也是一个家族企业，迄今已有150多年的历史。2004年，是LRS公司在中国市场开拓的一年、打下基础的一年，2个意大利人和1个新加坡人，频繁的来中国。年轻的意大利人甚至是一副懵懂的表情，处处透露着对中国事物的新鲜劲和不理解。年老的那一位，则是老江湖了。客户的条件非常苛刻、言辞也毫不客气，让刚从意大利赶过来的老外马上回家，等满足了条件再来。意大利商人此时展现出其在开拓市场方面的坚韧不拔、目标明确并一定要实现的决心。在受到客户的“礼遇”后，面不改色的退场、马上与意大利总部联系，商量对策。就这样，在几番努力后，终于获得第一个订单，为以后获取庞大的市场打下基础。2006年，是LRS在中国深入拓展市场的关键一步！时速300公里的动车组，西门子原型车的供应商是德国BVV公司。LRS在业绩方面比拼不过BVV。然而，LRS异常积极，火速调动人马，商务、技术、工艺等人员一一到位，客户要求谈什么，马上做出方案。不幸的是，此时的BVV正面临双面夹击：一方面，西门子对其产品出现问题非常不满；另一方面，公司高层管理人员频频发生变动。这导致BVV无法迅速对中国客户的要求做出积极的反应。这样，LRS再次用努力获取了新订单，为日后的市场拓展打下更深厚的基础。对手失误之时，正是你的机会来临之际，LRS给我们上了很好的一课。LUCCHINIBVV是一家德国公司，与西门子合作由来已久。本来，在中国的时速300公里动车组项目上，BVV占尽了天时、地利、人和。但是，其阶段性的失误，导致后续大量订单丢失不过，事情永远是发展变化的。BVV也并非毫无机会。2010年，由于LRS订单太多、交货不及时，精于谋算的长客就给了BVV一部分订单。这，何尝不是其在中国市场重新崛起的好机会呢/?BVV铁路行业全球企业成功和可持续发展的共同因素•清晰明确的企业愿景、发展战略、目标市场定位以及市场营销策略，能够准确洞悉市场需求，把握不断变化和创新的客户需求•客户导向的企业文化和服务理念，关注与（客户、上下游供应商、合作伙伴、股东）等利益相关者的利益分享及长远利益•优秀的产品和服务•基于客户导向的高效支撑运营流程•一个具备全球眼光、战略思维的企业家团队和专业的员工队伍Conclusion结论