上海人力资源三级考试重点整理

第一篇人力资源规划人力资源规划中存在的问题1.人力资源规划与企业战略不相适应2.人才配置有问题（或用人标准有问题，例如让技术人才去做管理）3.缺乏人员供给计划（人员供给两种方式：一是企业内部提升，二是外部招聘）4.没有培训措施（或者说没有与其它规划相协调）5.缺乏人力资源费用预算6.缺乏储备干部机制（人员储备工作）第一章人力资源预测1.人力资源信息库人员数量员工类别员工素质年龄结构职位结构2.人力资源需求预测的影响因素外部环境因素：劳动力市场的变化、政府相关政策的变化、行业发展变化内部因素：企业目标的变化、员工素质的变化、组织形式的变化、企业最高领导层理念3.人力资源需求预测方法定性方法：德尔菲法经验预测法现状规划法分合预测法描述法标杆法定量方法：回归分析法趋势外推法比率分析法工作负荷预测法劳动定额预测法计算机模拟预测法4.人力资源需求预测步骤需求预测由现实人力资源需求、未来人力资源需求及未来流失人力资源预测需求三部分组成（1）根据职务分析的结果，确定职务编制和人员配置（2）进行人力资源盘点，统计人员缺编、超编及是否符合职务的资格要求（3）将上述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论（4）该统计结论为现实人力资源需求预测（5）根据企业发展规划，确定各部门的工作量（6）根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计（7）该统计结论为未来人力资源需求预测（8）对预测期内退休的人员进行统计（9）根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测（10）统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测将现实人力资源需求、未来人力资源需求及未来流失人力资源预测需求进行汇总，即得企业整体人力资源需求预测5.人力资源供给的影响因素外部人力资源市场：社会生产规模的大小国家的经济体制经济结构状况所有制结构科学技术进步企业内部人力资源市场：在职员工的年龄分布和离职及退休人数6．供给预测的方法内部供给预测：技能清单法、马尔可夫分析法、管理人员接替计划法外部供给预测：7.供给预测的步骤精品文库欢迎下载2（1）是对将来能从内部和外部得到的员工数量和质量进行预测分析企业员工现状、分析企业员工流动情况及其原因、掌握企业员工提拔和内部调动情况分析工作条件、掌握企业员工的供给来源和渠道（2）供给预测的具体步骤A.进行人力资源盘点，了解企业员工现状B.分析企业职务调整政策和历史员工的调整数据，统计出员工调整的比例C.向各部门人事决策者了解可能出现的人事调整情况以上情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测分析影响外部人力资源供给的地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力供给预测7.供求平衡的影响因素（1）业务高速发展（2）人员流动（3）培训与开发（4）绩效管理8.人力资源的供求平衡（1）供不应求：短期不足：加班、聘用临时工长期不足：富余人员调往空缺岗位、拟定培训和晋升计划、进行外部招聘、提高员工劳动效率（2）供大于求：临时方法：进行全员轮训、加强培训使员工自谋职业、减少工作时间、多名员工分担以前少数员工长期方法：永久性辞退、合并或关闭臃肿机构、鼓励提前退休或内退第二章人力资源管理制度建设1.人力资源管理制度构成基础性管理制度：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；内外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利的规定；劳动防护用品与安全事故处理的规定；其它如职业病防治与检查的规定。员工管理制度：工作时间、考勤、休假的规定，女工劳动保护与计划生育的规定，员工奖惩的规定，员工差旅费管理、佩戴胸卡、隐私出境的规定，员工内部沟通渠道的规定，员工合理化建议的规定，员工越级投诉的规定2.建设原则（1）促进企业与员工共同发展（2）紧密结合企业实际情况（3）严格遵守国家法律法规原则（4）根据企业变化情况不断进行调整原则3.制度建设步骤（1）提出人力资源管理制度草案（2）广泛征求意见，认真组织讨论（3）不断修改调整，充实完善第三章工作设计与工作分析1.工作设计的原则专业分工原则协调费用最小原则不相容职务分离原则整分合原则2.工作设计的内容精品文库欢迎下载3（1）工作内容：工作的广度、深度、完整性、自主性、工作的反馈性（2）工作职责：工作责任、工作权力、工作方法、相互沟通、写作（3）工作关系3.工作分析的主体（1）组织高层管理者：提出必要性、发布政策授权、建立时间框架、提供支持、审核工作（2）直线经理：提供信息、与员工沟通、应用工作分析的结果（3）人力资源部：制定分析计划、进行培训、数据收集分析、工作说明书编制（4）任职者：参加数据收集（如填写问卷、参与面谈）、参与工作说明书草案的编制4.工作分析的流程（1）准备工作A.确定工作分析的目的和用处B.成立工作分析小组：企业的高层领导、外部专家顾问、工作分析人员（人力资源人员和相关员工）C.对工作分析人员进行培训（2）调查阶段A.制定时间进度计划表B.选择方法C.收集工作的背景资料D.收集职位的相关信息（3）分析阶段梳理现有岗位职责的内容，分析工作量、工作安排的合理性和工作职责的归属问题，分析岗位对员工的素质要求。（4）完成阶段A.编写工作说明书B.找出经验和问题C.分析结果的应用5.工作描述（岗位职责）工作标识、工作概要、工作关系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作环境6.工作规范（任职资格）身体素质要求、心理素质要求、教育程度要求、知识要求、能力要求、工作技能要求、经历要求、道德要求7.工作说明书的格式精品文库欢迎下载4第二篇招聘招聘的流程1.招聘需求分析2.招聘计划年度计划：组织业务量的变化人才储备与招聘规律（人才流动期、人才培养期）3.用人标准工作分析岗位说明书（德才兼备-既有业绩又重团队合作）4.招聘来源和渠道：内部招聘外部招聘5.实施招聘（测试与面试）人才测评：简历筛选、笔试、结构化面试、心理测试6.人员录用调查入职条件、薪酬协商、背景调查7.上岗试用：录用签订劳动合同、培训、试用评估8.招聘的评估案例分析之招聘常见问题分析：1.没有进行工作分析2.无岗位说明书3.没有明确的用人标准4.没有合理的估算招聘成本5.招聘渠道过于单一或者不适合某些岗位，只注重内部或外部招聘6.招聘来源不足，应内外结合7.未进行人才测评，测评方法或测评工具不科学8.没有进行充分的岗位胜任力分析9.未进行背景调查10.招聘的人不适合企业发展阶段，不适合企业文化11.面试流程缺失（没有用人部门的参与）12.没有合理的招聘周期13.没有招聘计划降低员工离职率的措施：1.加强和完善员工的离职管理，通过离职管理了解员工离职的主要原因。是因为薪酬问题？还是与公司的企业文化不相符？2.针对薪酬问题进行市场调研，制定出于企业经营相适应且适合员工发展需要的薪酬制度3.加强招聘力度，实行产效挂钩，为一线人员离职做好人员储备4.加强培训，实施师傅带徒弟制，以提高员工的技能，实现一岗多能，以弥补某一员工离职对公司所造成的短暂困难和损失。5.开发多元化的发展渠道，使一线员工明确自己的发展前景和方向6.在企业内部加强和完善绩效考核制度来充分调动一线员工的工作积极性7.建立良好的企业氛围，关心员工的生活，关心员工的发展精品文库欢迎下载5第四章招聘计划与实施1.招聘需求分析的步骤（1）调研：制定招聘计划的基础。明确工作任务及所需人员的情况；了解分析本组织整体或局部人力资源状况（2）预测：未来变化的影响，如企业扩张，机构变化，技术革新（3）决策：是计划的核心。计划确定后需经人力资源部经理级高层管理者的批准2.招聘计划的内容（1）人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等（2）招聘信息发布的时间和渠道（3）招聘团队人选，包括团队成员的姓名、职务、职责（4）应聘者的考核方案，包括考核的场所、时间、测试题设计等（5）招聘的截止日期（6）新员工的上岗时间（7）招聘费用预算，包括资料费、广告费、人才交流会费用（8）招聘工作时间表（9）招聘广告样稿3.内部招聘的原则和方法原则：机会均等激励员工任人唯贤唯才是用合理配置用人所长方法：内部晋升或岗位轮换内部竞聘内部员工推荐临时工转正4.外部招聘的原则和方法原则：公平公正原则适用适合原则真实客观沟通与服务原则方法：广告招聘人才市场招聘会专业机构校园招聘网络招聘5.内部招聘的优缺点优点：信息对等，相互了解；文化认同，对组织忠诚；容易沟通，易于管理；激励员工；成本低缺点：内部竞争，失败者情绪低落；论资排辈；领导喜好，抑制创新；裙带关系，小帮派。6.外部招聘的优缺点优点：新鲜血液，新的价值观；内部员工危机感加强；挑选空间大；企业宣传效应缺点：成本高；打击内部员工积极性和自信心；水土不服；人员矛盾；中转站；长时间培训。7.广告招聘媒体的优缺点及适用范围报纸：标题短小精炼，广告大小灵活；导致招聘竞争，为无用的读者付费，印刷质量差。适用于当大量求职者集中于某一地区时。杂志：到达特定职业群体，印刷质量高，时限较长；发行地域太广，广告预约期长。适用招聘工作者比较专业时及时间地区限制不最重要广播电视：灵活性，渲染雇佣气氛，不易被观众忽略；缺乏持久性，制作耗时成本高。适用于需要迅速扩大影响，能开展“闪电式轰炸”招聘现场：求职者可能立即采取行动；缺点是要能保证求职者到招聘现场。适用于交流会、公开招聘会和定期举行的就业发布会网络广告：不受时空限制，成本低，联系方便，时间周期长；不能上网的求职者看不到。适用于使用计算机和网络的人群，适合急需招聘和长期招聘的职位。8.招聘广告的原则形式原则——AIDA原则Attention—引起求职者的注意Intrest—能激起求职者的兴趣精品文库欢迎下载6Desire—激发求职者求职的愿望Action—方便求职者的求职行为内容原则：真实、合法、简洁9.招聘广告的内容（1）在显眼位置标明组织标志和广告性质（2）组织性质简介、岗位名称（3）主要职责和任职要求、员工待遇（4）申请资料要求和联系方式第五章招聘选拔1.知识测验的优缺点优点：可以大规模进行，成本低，费时少，效率高；试题具有较高的信度和效度；试卷评判比较客观；应聘者心理压力小；能涵盖较多的考点；试题和结果可以作为一种档案资料保存缺点：无法考察应聘者的思想品德修养、工作态度、能力等；可能出现高分低能的现象；对应聘者表达不清的问题不能进行直接询问，无法了解真实水平2.知识测验的实施成立测验考务小组-制定实施计划-编制测验试题与试测-测验的实施-阅卷评分-测验结果运用3.心理测验的特点心理测验的间接性、相对性、客观性4.心理测验的意义（1）提高组织人才甄选的效度（2）降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用（3）提高招聘效率，实现批量测评5.心理测验的类型（1）人格测验—自陈式量表法、投射测验、卡特尔人格因素测验、MBTI工作风格测验（2）能力测验—智力测验（比奈西蒙）、特殊能力测验（3）职业适应性测验—霍兰德测验6.心理测验的实施步骤工作分析、选择测试方法、实施测试、交叉验证7.结构化面试的特点（1）程序的结构化：评价内容、面试题目设计，各阶段考察方式的设计（2）考官的结构化：（3）标准结构化：8.结构化面试的优缺点优点：使所有应聘者感到公平，外界感到组织招聘的公开、公正和公平面试官用同样的问题和程序面试应聘者，可以用统一的标准，衡量和比较不同的应聘者，保证评价的相对客观、公正和准确便于掌握，只有有规范的试题，容易使面试进行缺点：不能充分发挥面试官的智慧、知识、经验和能力；不能给应聘者展示才华的空间；缺少面试官和应聘者之间的双向沟通；缺少两者之间知识、智慧、心理素质等能力的交锋；不能根据应聘者不同特点提出针对性的问题所以适用于大批量面试和初步面试，不适用于单独的中高级管理人员面试10.结构化面试的实施要点（1）根据工作分析的结构设计面试试题（2）向所有应聘者采取相同的测试流程精品文库欢迎下载7（3）面试评价有规范的、可操作的评价标准（4）考官的组成结构11.面试流程的管理（1）面试的准备阶段1)确定面试方式：非压力面试（过程简单，时间短，可以降低成本，提高效率）压力面试（即多轮面