服装品牌管理的革命(1)

服装品牌管理的革命最近一段时间，不少服装企业的老总在与我们交流时提出如下的困惑：几年来，对营销从不专业到专业，管理从不精细到精细，当感觉快要做的极致时，突然发现自己的一套东西失灵了，不清楚下一步该怎么走。一位服装企业的老总如是说：我们现在被商场的销售定额压得喘不过来气，过去我们上学是一个学期一大考，现在则是每周都在“考试”，如果你的销售业绩差，随时都有可能被商场清理出局，现在我们无法与国际大品牌竞争，它们实力强大，品牌知名度高，创建品牌是更长期的事情。在潍坊，还有一位服装企业的老总如是说：“我们要创建真正的服装品牌，你看我们有设计中心，而且新添了进口设备，建造了生产基地，我们的生产规模翻了好几倍，我们正在请明星代言人，准备大规模地开展广告造势，我们能够成为知名的品牌。”可是，当我们问及其品牌的战略规划，以及如何掌控投资，并实现目标时，老总的回答则显得含糊而底气不足。这是当前很多服装企业管理者的真实的写照，尽管他们不断改进与创新，却根本无法掌控营销目标，品牌推广和传播成了企业最具风险的投资，这正是他们对服装品牌管理传统的认知和粗放式管理造成结果。为什么服装企业在知名度不断提升的时候，却走向衰亡？为什么服装企业在不断扩充市场的进程中，却又踏入陷阱？为什么服装企业在服装的设计在不断紧跟潮流的同时，却又被市场所抛弃？为什么服装企业在不断扩张规模的时候，却又丧失着竞争力？这些都是当前服装企业面临的困扰，在这个五彩缤纷的时代里，我们经常会遇到各种各样的诱惑，各种新信息、新观念层出不穷，五花八门的传播，挡住了人们的视线，干扰了人们的思想，的确有时让人难以辨别是非，抗拒诱惑。企业渴望超速发展，最大化地获取利润，在现象的诱导中，盲目地引进各种管理方法和不断延伸经营领域，非但没有获得提升，反而陷入迷途，忙于战术应对，从而忽视了品牌战略的管理。一个人从山顶上看到的与他从平原看到的是绝不相同的。没有观察方法的变化就没有制定战略的创新。在这个战略制胜的时代，企业必须用战略的眼光来审视竞争格局的变化，否则，我们必将陷入扩张的沼泽地带而无法自拔。遗憾的行为服装市场竞争日益复杂，市场上新的加入者、过剩的生产能力、价格的竞争压力、渠道的难以控制，给服装企业带来前所未有的挑战。如果您只顾忙于应对价格战、促销战，而忽视了对品牌的建设，那么您将会陷入恶性循环的竞争之中，而难以自拔，甚至可能处于被动挨打的境地，唯一能拯救的方法，就是开始创建品牌。但是，品牌的创建还停留在单一的形象上和广告投入的造名运动上，许多企业管理者认为，只要请一个形象代言人，加上大手笔的广告投入，我就能成为名牌，这样，对于招商、渠道的进入、以及促进销售都顺理成章。有报道称：2002年，温州著名服装企业仕登服饰破产倒闭。创建于1992年，以生产西服、休闲服为主的仕登服饰，和大部分温州服装企业一样，创建品牌的方式，是不惜花费大量的财力和精力。1999年，“仕登”花费数百万元聘请香港艺人钟镇涛作为企业形象代言人，2000年“仕登”一年投入的广告费、形象代言人聘金达到2000多万元。国内外各种服装展览会，仕登服饰也是积极的参与者。但它还是倒闭了。倒闭的直接原因是盲目担保、过度扩张。但是，再追问一句：“仕登”这样的一个著名品牌，为何竟会被区区千万元的贷款压垮？尤其令人伤感的是，是企业倒闭之后，品牌竟无人问津！在过去的一年里，已经有不少服装企业陷入困境或悄然倒闭。温州服装界第一个聘请“形象代言人”的企业的报喜鸟，100多万元的投入，聘请的明星任达华，但因为是先行者，所以企业品牌知名度飞速提升，带动了产品的销售和企业的发展。“仕登”由钟镇涛出任形象代言人，“庄吉”请来了周华健；“法派”推出梁家辉、张柏芝……一时间，温州的几个知名西服品牌都拥有了一位港台明星作为自己的代言人。直到今天，大潮仍未消退，前不久，温州知名休闲服饰企业森马集团就聘请到香港的谢霆锋为形象代言人；“美特斯邦威”推出新一任形象代言人周杰伦。明星的出场费也节节升高，报喜鸟聘请的任达华所花费用仅为100多万，到了夏梦聘请的皮尔斯·布鲁斯南和巩俐，光广告制做费就已经400多万，夏梦总裁陈孝祥虽然拒绝透露详细数字，但也承认是一个千万级的数字。早在1992年前后，雅戈尔、杉杉和罗蒙它们就开始着手品牌的推广和品牌的设计。以雅戈尔为例，公司先后三次进行了品牌的设计和调整工作，最早的一次是在1991年，设计了一个圆，里面是英文字母Y，1992年改为一个椭圆再加英文字母Y……在同一时间，宁波的杉杉、太平鸟和罗蒙等也开始品牌的设计，赋予品牌标志以意义和内涵。温州庄吉、报喜鸟、法派、美特斯·邦威、森马、高邦、拜丽德等，都有极强的品牌意识。他们行动非常迅速，采取的是高起点（大力引进国外先进设备，引进国外的智力，引进国外的品牌运作方式），大投入。令人遗憾的是，许多公司仍在重蹈覆辙，相信（或者说有时候受到误导而去相信），只要凭一种新的“公司形象”，如一个新的标识、新的宣传口号或广告主题语，或者甚至一个新名称、一个新的形象代言人，就能赋予品牌震撼人心的力量并创造出强势品牌，而结果他们却造成千上万的浪费，因为虽然这类改变可谓大刀阔斧，但是究竟能为企业创造何等竞争优势，却无法考量。他们缺乏对品牌战略管理的重新认识，还停留在形象设计及广告促销层面上，或者过分地依赖广告促销活动，它们缺乏真正的品牌战略，公司形象的改变只停留在表面，并不构成一种真正的品牌战略。在“业务如例行公事”的日子里，企业只要生产产品，积极推销和大量的广告投入就能成功，这被称为“营销”。然而，不幸的是许多企业就是这样认为，也正在这样做，但这些营销观点是一帖造成灾难的配方。或者一时市场反应较好，但却难以持久。广告费不应该白白花掉，而是预期有具体回收计划的投资。广告传播是现代企业经营中最具风险的投资之一，现今人们可以这样认为，至少四分之三的广告开支可以说是颗粒无收。如果一家企业耗资千万元投资一条新的生产线，但却不去考虑它的回报，以及并不确信产品销售额有所提高，您认为这可能吗？我们一定会说“这绝对不可能”。这种事情在市场营销中并不少见，市场攻势破费百万金钱，却难以叩开市场之门。今天的顾客面对的每一种商品都品目繁多，顾客对产品质量和服务的需求多种多样，而且日益增长，但是对价格的期望则越来越低。其实广告仅仅是企业传播信息的一个手段而已，现今更多的人还把传播理解仅仅理解为企业做广告，这是非常狭隘的观点，企业的传播行为是企业经营的重要手段，它不仅仅是为了推动销售，提升品牌知名度，更重要的是提升品牌价值，与顾客建立持久关系的沟通方式之一。营销不是策略的罗列，而是战略的具体表现，所有营销策略的目标都是为实现品牌总体战略目标服务的，品牌战略具有指导性、长期性；营销策略具有可操作性、阶段性。营销的各个策略应通过品牌来整合，这样长此以往，才能创造强势品牌，从而创新市场竞争优势。透过品牌来整合企业的生产资源，管理资源、营销资源、集中创造品牌的价值以不断创新市场竞争优势。品牌的价值一旦建立，其作用于市场的能量将会产生裂变的效应，产生强大的动力，推进企业的发展及市场进程。服装企业面临的共同课题1、市场竞争日趋激烈，许多品牌故地徘徊随着国内外服装企业品牌的激增，服装企业面临的竞争压力越来越大。以温州为例，温州男装企业在国内的迅速崛起，只不过是近10年的事情，其最初优势也就是设备好、加工成本低、大手笔的投入造就的高曝光率等。而如今，这些优势已经不再存在。现在国外品牌进来，知名度本来就高，对国内服装企业带来了前所未有的压力，而且，由于其品牌的就地加工，其二线品牌的价格与国内品牌几乎接近，原先的价格优势也就不明显了。国内许多加工批发型企业的转型，更多服装品牌以更低的加工价格迅速涌向市场，严重挤压了服装的市场空间。2、渠道单一，且压力奇大，导致企业陷入恶性竞争的漩涡有报道称：流通已成为中国服装企业不可逾越的门槛，甚至成为决定企业存亡的一个重要问题。有两组数据值得注意：一是服装企业5％左右的时间花在加工和制造上，95％的时间花在商品的调运、储存和销售上；二是服装企业70％以上的费用花在流通上，30％的费用花在生产及其他环节上。由此可见，流通已经极大地制约了服装企业的效益提高乃至整个产业的升级换代。中国服装营销依托的第一个通路就是百货商场；第二个通路是批发市场。随着时间的推移，批发市场已适应不了服装品牌的推广需要，但是，却能够给企业带来可观的现金流，很多企业依然把批发市场作为营销的重要通路。尽管很多品牌采取到百货市场建立自己的专柜、自己建立分公司、开设专卖店和加盟店的路线。随着消费观念的提高，消费层次的分化，服装营销也出现了多种业态、多种形式并存的现象。如何打开销售通路，并搭建平台建立自己的通路，成为困扰服装企业的现实难题。3、市场供大于求，产品的设计生产、供应服务、品牌形象等都大致相同中国服装企业数量之多，牌子之混杂、市场竞争之激烈都堪称世界之最。现今，服装生产已经严重过剩，服装企业同质化现象非常严重，无论是面料、质量，还是款式，甚至终端卖场陈列等都比较雷同，品牌相互间的风格也往往差异不大。而且，这时候，促销就成为品牌间交手的最直接的利刃，首当其冲的促销手段就是“价格战”。4、营销手段单一，靠价格战、让利促销成了营销的主旋律特殊的市场环境，迫使企业不得不运用各种促销手段来增加销量，不少服装企业由于被迫竞争对手及渠道的压力，陷入恶性循环的泥潭，不能自拔，促销、促销、再促销，销量似乎并不能见到实质性的增长，苦心经营的品牌形象又受到了伤害，促销费用还因此增加很多。各大商场为了提升人气和销量，经常会强迫服装企业打折让利促销，诸如店庆、节假日促销等名目繁多的各类活动，让服装企业喘不过气来。很多服装企业只有把苦水往肚子里咽了。5、库存积压严重，营销成本加大由于营销手段的单一，管理水平的低下，加之服装产品营销的季节性特征，导致产品积压严重，很多企业的产品仅仅停留在流通的中间环节，根本没有达成现实的销售。库存和现金流严重制约了企业发展。这些问题成为服装企业不可逾越的鸿沟，而这些正是服装企业缺乏战略管理的症状表现。由于缺乏战略，每一家公司提供的都是价值几乎相同的产品，顾客只能被迫在价格上做出选择。这就不可避免地降低了价格水平，并减少了利润。同时，竞争趋同导致了重复建设和严重的生产力过剩趋势；这不但排除了竞争者之间的差异，也伤害了整个行业。竞争重心转向价格，势力转移到购买者手中，盈利压力更大了。服装企业的竞争风格是做和对手一样的事，但是要做得更好，这种思想80年代至90年代中期的中国获得了成功。然而，伴随着这种成功，价格长期处于低利润的水平，它导致了竞争的趋同，即意味着行业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。管理中缺失的环节就是战略。更为严重的问题是用残酷无情和思维单一的努力来取得销售收入，会导致竞争趋同，也就是说，行业中的所有竞争对手在同一维度上进行竞争。当竞争对手依赖相同的模式、提供大体相同的产品种类、特征和服务，使用相同的分销渠道，适应互相之间的生产过程，竞争则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。营销手段已无法解决竞争的问题。营销的变革在传统的产品时代，你只需要拿出“更好的捕鼠器”，然后找到一个卖点，并且有钱推销它就行了，他们追求的是“产品独特的销售主张”。他们仅仅把经营的目光锁定在产品的生产和销售上，企业的经营资源大都耗费在生产产品、推广产品上。随着市场竞争的激烈，一个产品的销售主张就会被另一个或更多的产品销售主张所取代，广告促销成了唯一的竞争手段，行业的利润被侵蚀，就象一个拿着“砍刀”乱砍一气的屠夫，失去了理智，企业陷入无止境的价格竞争之中，最后他们都将陷入万劫不复的境地。国内企业在营销中更加强调促销战术，价格战术，以及公关战术，一个CI导入，使企业获得了腾飞；一次广告运动，让产品热销大江南北；一次公关活动让企业名扬天下。当然，我们不能否认战术性的公关、促销、广告运动，在一定时期，对于产品推广起到了作用，但如果我们一味的强调战术而忽视战略，即我们的战术目标不能与品牌战略相一致，短期的营销行为，将会断送企业的命