皮尔卡丹【品牌营销管理方案】

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料PierreCardin品牌营销管理方案（1.1版）序言不以规矩，不成方圆本方案旨在科学，规范地建立PIERRECARDIN品牌营销中心稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，系统地阐述了PIERRECARDIN品牌营销中心组织建设和业务发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着营销中心的发展。方案的适用对象为PIERRECARDIN品牌公司营销中心全体人员。方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性既是品牌营销中心的操作系统，又是品牌营销中心的培训手册品牌营销中心全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。本方案是第一期版本，随着业务的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料第一部分品牌营销中心概述PIERRECARDIN品牌营销中心的使命和目标，开展品牌宣传与运作，建立销售渠道和建设销售队伍，组织实施广告和促销活动，为客户提供售前售中售后全过程的服务，达到公司营销目标，树立卓越品牌形象，并持续推动业务发展。品牌营销中心整体架构为“3+3”模式：3大硬件：MLT（营销领导小组）+MCG（营销协同小组）+MEB（营销执行部门）3大软件：TDD（品牌发展模式）+BOS（部门操作系统）+PAE（计划与评估体系）“3+3”模式：MLT—营销领导小组：由总经理、市场总监组成，负责品牌、销售、市场、客服等全方位的组织与业务发展领导工作。MCG—营销协同小组：由市场总监、品牌管理部经理、销售部经理（市场总监兼）、市场部经理、客服部经理组成，负责四个部门之间的协调配合。MEB—营销执行部门：由B（品牌管理部）、E（销售部）、M（市场部）、S（客户服务部）四个部门组成，分别具体执行品牌管理、销售、市场推广、客户服务职能。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料TDD—品牌发展模式：品牌营销中心建立并管理面向全国整体市场各个方面的政策和动作模式。BOS—部门操作系统：部门组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。PAE—计划与评估系统：各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度、周四种类型。营销中心的“3+3”模式可以作以下形象的理解：3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，MLT代表头部，MCG代表脖颈，MEB代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TDD和BOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了业务运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。品牌营销中心员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准品牌营销中心人员工作遵循6大原则1、Nodata,notalk用数据事实讲话2、Result-oriented精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料一切从结果着想3、Clearthinking,decisionaldoing思维清晰和行动果断4、Easynextstep为对方考虑容易的下一步5、InitiativeandInnovative积极主动并勇于创新6、Reasonableexpenses注重开源节流第二部分销售部第一章销售部整体概述PIERRECARDIN品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动业务发展。销售部整体架构为“3+3”模式：3大硬件：SLT（销售领导小组）+SAD（销售行政部）+FSF（实地销售队伍）3大软件：TSD（品牌销售模式）+SOS（销售部操作系统）+PAE（计划与评估体系）精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料SLT—销售领导小组：由总经理GM、市场总监MS、销售部经理EM（市场总监兼）组成，负责整个销售业务发展的组织建设的领导工作。SAD—销售行政部：由多个行政专员组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。FSF—实地销售队伍：由大区经理SDM、区域经理DM、客户经理KAM、销售代表SR、促销代表PR组成，负责各个地区的具体业务运作。TSD—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式，包括代理合作模式、价格体系、保价、返利、跨区销售、市场支持、客服以及销售任务等等方面的政策安排和执行细节。SOS—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。PAE—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度、周四种类型。全国划分8大区市场，下辖若干区域：东北—辽宁、吉林、黑龙江华北—北京、天津、河北、内蒙古、山西华东—山东、江苏、上海精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料东南—浙江、福建、江西华南—广东、湖南、广西、海南华中—河南、湖北、安徽西南—重庆、四川、云南、贵州西北—陕西、宁夏、甘肃、西宁、新疆、西藏销售部奉行“以人为本”的宗旨。销售人员的职业发展道路是：促销代表PR——销售代表SR——客户经理KAM——区域经理DM——大区经理SDM各级销售人员是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售人员设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案！通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司业务发展。第二章销售部组织与人员职责销售部共划分为SLT，SAD，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售人员的角色与职责。SLT负责整个公司业务发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料部门的协同工作。SAD是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。FSF由大区经理、区域经理、客户经理、销售代表、促销代表组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司业务发展。大区经理、区域经理、客户经理、销售代表、促销代表分别有明确的具体角色和职责，其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。一、SLT组织SLT角色SLT（SalesLeadershipTeam）意为销售领导小组，由总经理，市场总监，全面领导公司业务发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料SLT职责1、业务发展1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划；3）实地工作并培训大区经理和区域经理。2、组织建设1）建立并完善销售部的整体操作系统；2）建立数量合理，素质优良的销售队伍；3）建立并完善各级销售人员的培训系统。3、多部门协同1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发、广告投放、销售拓展三部分密切配合；2）确保财务部、物流部与销售部在OSB系统运作中的紧密合作；3）确保客户服务部同销售部工作协同一致，售前咨询、退换货、维修服务、销售拓展密切配合。SLT工作制度1、SLT每月例会（每月5日左右）1）SLT回顾上月业务，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划；年度第一个月例会还需制定年度计划；2）SLT同SAD，财务部，物流部举行月度OSB例会；精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料3）SLT同市场部举行每月沟通例会；4）SLT同客户服务部举行每月沟通例会。2、SLT每月工作重点SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SAD，FSF。1）本月销售工作重点（一主两次）2）各市场目标及工作重点。SLT人员分工及职责1总经理1）确立公司整体发展目标及策略；2）参与并监督营销中心各部门（MEB）的工作计划与实施状况；3）负责SLT同营销中心外其相关部门的协调工作。2市场总监1）全面领导销售部的业务发展；2）全面负责销售部的组织建设；3）负责建立销售部的培训与发展系统；4）统管全国8个大区的市场，实地工作，指导和培训各级销售经理；5）负责销售部同市场部、客服部的协调工作；6）负责SLT同SAD的沟通，指导SAD的工作；7）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。二、SAD组织精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料SAD角色SAD（SalesAdministrationDepartment）意为销售行政部，由多个专员组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SAD是SLT，FSF，客户，物流部，财务部的沟通和协调中心。SAD职责1协调OSB系统运作1）全面跟进和协调所有客户的订货—发运—结算工作；2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；2负责IES体系运转1）全面协调销售部信息交流工作；2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。SAD工作制度1SAD每周例会（每周五下午）每周例会由SAD组长主持，回顾本周工作，确立下周工作重点和目标。2SAD每月例会（每月8日左右）每月例会由SAD组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料3OSB每月例会参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。SAD人员分工及职责1、SAD经理（SADManager）——1）负责SAD的正常运转；2）领导SAD人员完成各项工作；3）负责统一编制IES中的报表和分析报告，并督促其他人员完成IES有关工作；4）主持召开SAD每周/月例会，评估上周/月工作，布置下周/月工作重点和目标；5）记录和统计每周/月OSB运作中出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；6）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；7）协助市场总监工作。2、客户服务代表A（CSR1）——1）负责接收东北、华东、西南、东南四个市场每个客户的订货单，并进行产品合格性QC检查，配额检查AC，信用检查CC；2）订单经过经理批