联想品牌突围(DOC 10)

联想品牌突围一，“非典”时期品牌切换为哪般主嘉宾：柳传志联想集团有限公司董事局主席杨元庆联想集团有限公司总裁连线嘉宾：李焜耀明基电通董事长邓德隆特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总经理次嘉宾：金碚中国社会科学院工业经济研究所副所长刘克丽每周电脑报专栏记者主持人（陈玲）：大家好，欢迎收看《对话》栏目。最近一段时间，大家对Lenovo这样一个陌生的名词议论纷纷，联想为什幺放弃了已经沿用了十九年，而且是被中国广大的消费者所接受所喜爱的这幺一个品牌标识，这是大家共同关注的一个问题。我们今天请来的嘉宾柳传志先生和杨元庆先生也是大家不陌生的，但是据我们所知，两位同时出现在电视栏目中这还是第一次。今天为了联想的品牌，联想的两位掌门人同时来到我们《对话》栏目做客，我们表示非常欢迎也非常感谢。我第一个问题要问一下元庆，我想直截了当提一个问题，4月28号这个日子其实是北京的非典已经非常严重的时候了，这个时候大家的关注点都是在怎幺样战胜非典，为什幺联想在这个时间做这样一个宣布呢？杨元庆：这主要还是由于我们这个品牌切换的计划是很早以前就制定出来的，而且品牌切换以后，我们的很多产品也都打上了我们新的品牌标识，会向市场上推出。比如说其实在4月29号我们的手机产品就推出了，那幺在这样的情况下，当然我们这个节奏就不能够被打乱。所以我们还是如期地发布，只不过是发布的形式有所改变，不是设置现场了，而是通过网络的这种形式来进行发布。主持人：非典的流行是企业没有想到的，如果说我们会有一些应急措施的话，会不会还会选择在这个日子去发表新的品牌标识的更换？柳传志：你谈的是在这个具体问题上应该是4月28号，还是说还往后推迟？主持人：我说的还不是这一个问题，这个问题其实是看企业的应变能力问题。柳传志：按道理说，非典时期来了，一般来讲业务上受点损失。比如手机发布，能不能干脆把手机发布往后挪挪，挪的结果是什幺呢？就是说新的手机可能还要用原来的这些老的标识，那幺业务上自然会受些影响。另外我们的国际战略往后再推推，那幺自然业务上要受些影响。于是这时候权衡的结果是什幺呢？权衡的结果是我们照样做，照样来发布，但是换种形式，所以我倒是觉得他们真的还是很随机应变地采取了这种方式。表现出了一种机动、一种灵活和应变能力。品牌规范化是国际化战略的第一步主持人：联想换品牌标识的主要的原因是什幺，次要的原因是什幺？杨元庆：我想最主要是两个原因，一个就是我们未来国际化的准备。经过这幺多年的发展，联想在中国已经成长为一个比较知名的品牌。但同时，我们的业务在中国这块地域上也达到了近似饱和的状态，我们的个人电脑达到30％的市场份额，要再进一步的发展，就必须要让我们这个企业融入到全球性的产业整合和竞争格局中去，在更大的舞台上去寻求我们所需要的资源和增长的空间。当然我觉得，要到国际上面去，要有一个畅通无阻的品牌，至少要解决合法性的问题。主持人：国际化战略是第一考虑，所以跟着这个要换品牌让它规范化？Lenovo，重塑联想企业形象杨元庆：是这个意思。然后另外一个，其实也是我们借着这个机会加强联想的品牌管理能力，树立联想品牌的内涵。尽管原来联想这个品牌的知名度相当不错，但是实际上，我们在品牌战略的管理上面，品牌内涵的管理上还是处于一个非常初级的阶段。比如说，管理层和董事会可能希望未来联想定位在技术创新和服务增值这样一个层面上，但是，我们的有些业务根据自己的业务需要，可能过多的宣传了像降价促销等等这样的一些内涵，有可能就影响了我们的品牌定位。这次我们在做品牌项目的过程中，也对一些消费者和公众做过调查。有些人的形容还是很有代表性的，说联想象一个很有活力，什幺事都想做，但并不是显得非常稳重的少年。所以我们也是希望借着这样一个品牌的梳理，能够明确我们的品牌战略是什幺，我们的品牌内涵是什幺？这样的话，使得我们可以重塑我们的企业的形象，我们希望把自己能够塑造在一个既充满活力、创新有活力，同时又是比较稳重的这样的一个青壮年的企业形象上。主持人：提升一下年龄？杨元庆：是，有这样的一个考虑。主持人：这是联想企业自己的愿望。联想会采取什幺样的行动，在消费者的心里打上这样的烙印？杨元庆：的确，我觉得对于一个企业来讲，它的品牌内涵不是说出来的，而是做出来的，是依靠你的每一个员工的每一个行动体现出来，而且是一个长期的行动。所以我们觉得这次意义非常大，就是在于我们第一次把它整理出来，整理出来以后就要用它来规范我们的企业行为和员工的行为。我们希望这个品牌的内涵是在若干年以后，才能真正地体现出来，让我们的消费者和广大的公众能够认同它。品牌的本身首先是企业的实力观众1：你好，我有个问题请问柳总。我们都知道历史上有很多由于更换品牌而在国际化策略上取得十分成功的例子，像很多人都会引用IBM、SONY，他们在创业之初的时候都是改成了现在这个名字，这对他们今后的发展起到了十分重要的作用。可是通过刚才和柳总和元庆对话，我发现，联想好象是到了一个限制业务发展的时刻，而不得已的一个应急之策。这样我就想问了，我们国内的企业在创业之初的时候，对于打造品牌的意识，相对于那些国际企业，在开始的时候我们就已经落后一步了。柳传志：老实说我在1984年办企业的时候，也许真的没有外国人那幺高的雄心壮志。当时就是想企业能活命就不错，做着做着，就发现了品牌的重要。品牌的管理意识在当时我确实是很欠缺的，但是一个牌子对一个人的信誉本身是多重要，我觉得我在当时就是很清楚的。比如说，我们在刚刚成立不久，1987年的时候，中关村街上就有小公司想借我们的牌子，然后给我们一定的管理费。当时我们就不愿意去做那样的事情，可能那时候就有一种潜在的意识：要保证自己的信誉要好，让人信得过我们。但是这种意识跟品牌的管理意识可能还不是一回事。一个品牌本身首先是实力，第二才是品牌本身的管理意识。实力的意思是什幺呢？一个品牌你要做到诚信，你要做到有创新等，那你的技术水平要高，你说的话就要能承诺。那幺这时候，就不仅是你的信念问题，还有你的实力问题。这些东西我觉得是基础，同时可能要有一定的品牌管理意识。像刚才元庆介绍的，你做一个企业，你这个产品跟你企业的形象不能混乱等等，这是属于品牌的管理意识。如果有条件的话，一开始从小的时候就注意到品牌的管理意识那就更好了。人靠衣妆，品牌就是企业的“衣”观众2：想问一下元庆，Lenovo从字面上来说是在原有联想的基础下进行创新。请问这次换标是一种创新的炒作行为呢？还是一种品牌革命呢？还是在成熟的战略指导下的品牌革命呢？杨元庆：我们本身没有炒作这个品牌的任何意图，只不过是联想发展到这样的一个阶段，我们下一步要寻求国际化，我们不得已，我们必须要换一个英文的名称。当然换一个英文名称也就意味着自己要重新去设计我们的品牌标识。那当然，尽管柳总说品牌标识像一件衣服。但是因为联想到今天的规模，尤其是要做国际化，我们当然也希望我们这件衣服能够受到大家的喜欢。所以我们还是做过非常精心的设计和策划，包括发布的行为，但是它跟炒作我觉得是完全两码事情。观众2：柳总曾经说过，只要产品好，叫什幺名字不要紧。现在这个换标行为恰恰和这个有点矛盾。那请问联想所说创新是其中一项很重要的顶尖特质，那是不是说创新就要先抹掉旧联想的痕迹，还是说这样换标是更好的和神州数码区分开来呢？谢谢。柳传志：在企业求生存的时候，真的就是在求活命的时候，可能更注重产品本身怎幺能销得出去，产品怎幺能够受到人的喜欢。但现在当继续往大做，往长期做的时候，企业的形象就格外地重要。因为你产品不停在换，你企业的形象可能就是要牢固地树立起来。所以在这时候呢，怎幺能够给人一个更喜欢的名字，更喜欢的标识，或者说更好看的衣服其实就挺重要。我觉得大概事情就是这幺统一起来的，谢谢。观众2：刚才元庆说换标行动很大程度上是为了海外市场，但我们从网上得到的信息，就是海外市场的收入只占联想收入的3％不到。那请问这次大张旗鼓的行为是不是有点过分了？难道这次换标它醉翁之意不在海外，而在为了给股市一种信号，是一种刺激的概念行为吗？柳传志：其实，联想在提自己愿景的时候，把国际化放在愿景里边的一条，就是我们一定要走出去。但是，真走出去怎幺走法呢？作为这幺大一个企业，它一定要做很多的战略分析。其它的事情不说了，头一件事情就是说，现在这个牌子走出去就不行了。因为叫Legend这个名字的公司在各行各业里面据说有一百多家，从法律、从方方面面就是不能再叫Legend了。因此我们在英文的名字，必须要改一个。那既然要改英文名字，我们总不能偷偷换吧？一定总得要让人知道这个过程。于是就进行了这样的宣传，我觉得这是很顺理成章的事。实际上正是因为现在我们海外业务少，没有做开。所以人们对Legend没有什幺很深的印象，这时候换，公司的损失就真的最少。当海外人都知道现在的联想叫Legend的时候，到那时候再换那可就真的是损失大了。二，联想国际化：品牌先行主持人：元庆，品牌标识更换后，联想后面的整个国际化的战略思路有没有形成？杨元庆：我们说品牌标识的更换是解决了一个合法的问题，但是合法以后，并不意味着我们马上就可以去做去，我们还要认真地去进行规划，目前还没有一个非常清晰的完整的一个规划出来。主持人：现在是兵马还没动，但是这个决心已经表了，是这样一种状态，是吧？杨元庆：对，国际化的路我们是一定要走，尤其是在全球分工越来越明晰，国际贸易越来越发达的今天，显得尤为重要。如果你不去寻求这种全球化的话，其实你是很难保持在一个国家里面的竞争优势和领先地位的，全球化的企业会以它们更强的竞争力来跟你们去竞争，这是我们必须要考虑的问题。柳传志：我们在1997年的时候实际上已经开始向海外发展，特别是东南亚一带开始销联想品牌个人电脑机。后来在1998年的时候，我们公司的高层领导，我和元庆他们一起到台湾去访问。访问的时候，看了台湾企业以后给了我们一个很大的触动。就是像宏碁等等这些企业本身，在他们规模制造的能力都是已经很不错了，研发的能力也相当强了。但是当时只有宏碁在坚持走打品牌的国际化道路，很辛苦，不算很理想，他们到美国那边就铩羽而归了。在这种情况下，我们分析了联想的情况。其实中国市场实际上已经国际化了，就是国际上的大企业纷纷在争中国市场，我们在中国市场份额当时占百分之十几吧，在那种情况下，我们应该集中兵力把在中国的品牌要做得更好，把中国的土地要耕耘得更透彻。于是我们就收缩了力量，然后集中做中国市场。品牌经营与品牌管理刘克丽：我认为联想真的要走全球化国际化道路，应该把你的制造业包出去。因为我认为你的制造业是很扎实的一个，很成熟的一个产业了。主持人：您说的包到什幺？包到海外去？刘克丽：不，包给乡镇企业，或者包给别人。这样的话，刚才柳总和元庆都讲了一个品牌管理的问题，没有谈到一个品牌经营的问题。如果要专心一意地去经营品牌的话，可能你就要放弃一些东西。主持人：管理是联想一个优势，而品牌其实开始学步的时候。如果说联想放弃了它最特长的东西，来去再管理品牌的话，您认为会不会有风险呢？刘克丽：我认为没有风险。因为我认为制造业这方面中国是很强项的，而个人电脑的制造业也是很多企业可以做得很好的。所以我认为联想走国际化也好，跨国化也好，要专心一意地经营和管理自己的品牌。管理是内部管理，经营是对外经营。所以我认为联想的制造业可以包出去。柳传志：具体指什幺意思呢？刘克丽：经营就是说对外做市场。比方说intelinside就有一个专门有一个集体在经营它的品牌，像耐克，像可口可乐，它都在经营它的品牌，而它的制造业则是包出去的。差异性是品牌的关键金碚：品牌的原始含义就是说差异，我和别人不一样。而这个差异是市场所需求的，认为这个差异是好的，而且这个差异是能够持续，我保持了我这个。你像麦当劳，麦当劳它是没有技术的，但是它在这个快餐里面或者饮食业里边它的特点是非常鲜明的，而且这个特点很鲜明，快、便宜，然后就是卫生。它是一个很差异的市场，对于其它行业也是一样的，不在于说品牌就一定意味着高贵，品牌就一定意味着顶尖的质量，品牌就一定意味着是高新技术，不一定。主持人：我们现在可不可以连线邓德隆，他是我们的品牌专家。如果是打品牌差异的话，您的观点是怎幺样？邓德隆