财务战略ppt

1企业财务战略2制定企业财务战略的意义和任务企业如何有效地筹集、调配和使用资金，需要通过财务战略予以规划。有了财务战略指导，财务工作就不再是对资金运动的描述和反馈，而是对未来期间资金运动所做出的决策、规划和控制。财务战略任务：筹资战略：选择恰当的渠道和方法，降低资金成本，提高借入资金的使用效率。投资战略：长期投资期间如何分配资金，发展最具潜力的产品，同时为发挥资金效益合理运用流动资金。财务结构战略：拟定既有利于企业长远发展的资本结构，又能保证企业经营活动对资金的需要。集团业务战略不明晰，使得财务战略概念模糊财务战略（职能战略）业务战略公司战略财务战略是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内、外环境因素对资金流动影响的基础上对企业资金进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行过程。决定和指导支持和促进集团财务战略是什么？子公司对此的认知度程度？最佳资本结构？投资应控制额度还是方向？收益分配是否根据投融资确定？筹资战略、投资战略、收益分配战略财务战略随企业集团发展周期的不同其侧重点也不尽相同发展期成熟期更新调整期股权资本型筹资战略一体化集权型投资战略零股利分配政策规模大小相对稳健型筹资战略适度分权型投资战略剩余股利政策激进型筹资战略一元核心下多样性投资战略高比率现金股利政策高负债率筹资战略一体化集权式投资战略高支付率股利政策初创期集团目前处于哪个发展阶段？财务战略定位是否准确？财务战略的侧重点是哪方面？5财务战略财务战略目标—在保证实现总体经营战略目标的前提下实现所需资金总量和动态需求平衡实现资金成本较低资金结构合理资金使用效果好6投资战略投资战略—资金物化为资产通过对资金筹措与运用，以协调或平衡企业战略体系中的各项战略活动的职能战略。流动资产投资策略目标：节约流动资金使用和占用。关键看流动资产能否在生产经营活动中发挥作用存货：过多—资金闲置—流动资金使用效益差；过少—经营连续性差。固定资产投资策略市场导向投资策略：要变，不能老变，看时机。最低标准收益率策略：行业基准收益率高于资金成本。7筹资战略根据企业经营实际需要，针对现有筹资渠道，统筹考虑筹资数额、期限、利率、风险等方面，来选择资金成本最低的方案，即最优方案。筹资结构分析：企业自由资金与贷款构成的比例对企业自由资金收益率和企业风险大小的影响。筹资方法选择：前提是：有效经营、完善资金市场比较筹资代价（筹资资金成本、投资人附加条件、时间代价）比较筹资机会（时机选择、风险比较）比较筹资代价与收益筹资战略企业财务战略要点1.最高理财目标追求企业价值最大化2.注重战略管理公司经营战略与财务战略的高度融合3.强调现金流量在公司战略管理中的重要地位现金为王良好的经营成果与堪忧的财务状况是否同时存并？追求基于现金流量的投资回报能力4.树立新的公司价值观，把握价值动因股东财富之价值=公司价值－负债公司价值=未来自由现金流量÷加权平均资本成本率未来自由现金流量=经营活动现金净流量－资本性支出企业财务战略要点5.通过资本运作达成资源的优化配置将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，为增加股东财富开辟了新的空间企业财务战略要点6.财务目标多元化销售收入：企业的利益销售成本：供应商、员工的利益管理费用：管理人员的利益销售费用：客户的利益财务费用：债权人的利益税金：政府的利益净利润：股东的利益信息披露：一切利益相关者的利益7.强调预算控制公司内部的高度计划与集权控制8.提高风险的防范能力清晰把握风险何在，成为风险的把关人企业财务战略要点9.财务相对独立观财务管理不是一般的附庸，应当具有一定的独立性；独立并不孤立10.跳出传统会计的局限性会计工作是财务管理（广义）的重要部分，但决非是后者之全部。市场经济环境下，财务管理（狭义）比会计更重要，任务更艰巨，工作难度更大企业财务的三个层次微观：（以自我为中心—被动服从）会计会计，算算记记，发发工资，报报差旅。中观：（部门协调配合—主动参与）反映过去，解释现在，预测未来，服务管理。宏观：（知识经济时代财务）引导资源配置，支持科学决策，加强经营管理，推动合理分配。说明：传统财务会计主要服务于企业外部用户，它通过向管理会计和财务管理部门提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用。而财务管理是对企业资金运动全过程的直接管理，管理会计是会计与管理的直接结合。整个财务、会计体系以实现企业价值最大化为目标。财务会计提供信息企业外部用户管理会计财务管理信息信息记录直接管理企业内部用户信息企业价值最大化目的目的其他信息和方法其他信息和方法现代优秀企业的财务管理体系财务会计、财务管理与管理会计的比较方法核心目的财务会计核算利润披露信息财务管理运作资金价值增值管理会计决策成本管理效益11.建立适应战略管理需要的财务支持系统企业财务战略要点公司理财行为战略一、追求具有长期效应的企业价值最大化目标二、现金流量至高无上三、资本成本是决定一切财务决策优劣的基本因素四、风险与收益是基本的理财观念五、企业价值是由投资决策决定的，其他决策如融资决策等都是次生的、处于从属地位的财务决策六、从可持续发展的角度讲，内部融资的意义要远远大于外部融资七、有明确的股利政策，并尽量保持股利的稳定性八、不重视财务预算的企业是没有未来的企业，管理人员的观念与预期应当全面地反映在财务预算中财务分析财务分析架构确定目标寻找资金生产经营投资融资使用资金企业经营活动三件事五个“三件事”的内在联系（1）财务管理三件事筹资活动现金流量经营活动现金流量投资融资使用资金现金流量表三件事五个“三件事”的内在联系（2）财务管理三件事投资活动现金流量资产负债表右边看融资资产负债表左边看资金使用投资融资使用资金资产负债表和利润表三件事五个“三件事”的内在联系（3）财务管理三件事利润表是从经营结果看投资偿债能力运营能力投资融资使用资金财务分析三件事五个“三件事”的内在联系（4）财务管理三件事获利能力财务分析杜邦财务体系ROE的分解—辨认盈利能力的驱动因素净利润ROE=所有者权益净利润销售收入资产总额=××销售收入资产总额所有者权益销售利润率总资产周转率财务杠杆率权益乘数杜邦财务分析投资及经营决策影响财务政策影响中国5家上市公司ROE指标分解(2002)五粮液太极集团华联超市上海汽车浦发银行销售利润率(1)14.76%5.72%2.64%24.02%72.36%总资产周转率(2)1.071.016.050.560.04总资产收益率(3)=(1)×(2)15.76%5.75%16.00%13.53%2.71%权益乘数(4)1.041.461.621.038.65税前ROE(5)=(3)×(4)16.38%8.39%25.88%13.87%23.45%税收影响率(6)71%77%83%93%69%税后ROE(7)=(5)×(6)11.56%6.45%21.49%12.94%16.15%价值创造的驱动因素传统的企业业绩衡量方法并不完善•不能提供财务业绩方面的信息•可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值•净利润•销售回报率(ROS)•每股收益•产量•市场份额•可能会产生误导，只注重利润•忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷•产值•销售收入•收入增长•忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用EVA是企业资本回报率扣除资本成本后的价值另一个衡量业绩的指标：经济价值创造能力—EVA按照传统计算“会计利润”，很多公司报表都盈利。但是，事实上这些公司为什么没有真正盈利？这是因为公司所得利润往往会小于公司所投入的资本成本。EVA可以判断企业是否在为股东创造财富，借此评价企业的经营业绩。释例：某企业总资本为1亿元，加权平均资本成本率为10%，一年的资本成本是1000万元。如果该企业税后净营业利润为1200万元，EVA=1200－1000=200（万元），股东财富增加了200万元。如果该企业税后净营业利润为500万元，EVA=500－1000=－500（万元），虽然该企业尚有利润存在，但是股东财富却减少了500万元，损害了企业价值500万元。债权人出资人股东法人财产股东大会董事会监事会总经理副总部门经理…………法人治理结构投资生产利润所得税税后利润弥补亏损法定盈余公积金法定盈余公益金优先股股利任意盈余公积金普通股股利未分配利润资本运营生产运营产权清晰与财务关系筹资和利益分配时的财务关系债权人权益所有者权益对外投资：短期投资长期投资（债权投资）（股权投资）对内投资：固定资产投资无形资产投资投资时的财务关系与供应商的关系与客户的关系与政府机关的关系与员工的关系......生产经营中的财务关系经济资源（资产）（还本付息，优先清算）（资本保值增值，剩余分配权）权责明确与财务责任公司治理结构：股东大会、董事会、监事会、经理班子权力机构决策机构监督机构执行机构公司财务管理活动从董事会开始：董事会：制定战略方针，重大投资与经营决策，确定预算。经理班子：日常经营管理，执行预算。企业发展的四个阶段及老板的四种类型原始积累阶段（挣钱）业务型老板（凭的是管理经验）：以业务为中心的财务思维，只重视挣钱不重视管钱。二次创业阶段（生钱）管理型老板（凭的是管理技术）：以管人为中心企业管理，开始重视财务手段的使用。投资扩张阶段（赚钱）投资型老板(凭的是财务管理):以筹集使用资金为中心，有意识的选择更为赚钱的行业进行投资。资本利润阶段（来钱）领袖型老板（凭的是管理思想)：以管理思想为中心，寻找并提炼出自己理论体系支撑企业的生存发展，驰骋于资本市场赚取资本利润。集团公司网络化组织核心公司物流公司设计公司制造公司财务公司销售公司DellComputer供应商物流合作伙伴InternetInternet制造合作伙伴InternetInternet顾客利用Web查询信息，提出要求或确定定单成功故事:Dell计算机公司新产品开发采购生产仓储分销最终客户•投资回报分析、预测投资收益•产品成本估价•制定项目的财务计划•采购统计•从财务角度对供应商进行分析•生产成本分析•产品成本分析•工序成本分析•库存分析•ABC库存管理•最佳库存决策•渠道分析•客户分析•利润敏感性分析•细分市场分析•市场占有率分析•客户服务分析财务管理会计分析职能现代管理流程化企业中的财务职能远远不只是个企业的记账员，财务管理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能集团公司财务模型从记账工作...从低效率......到决策支持...到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%....…到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理收支两条线，全封闭运作业务单位集团集中账户客户内部存款利率现金集中业务单位集团集中账户内部贷款利率现金分配集中闲置资金有闲置资金的业务单位集团集中账户内部存款利率闲置资金集中客户资金不足的业务单元集团集中账户内部贷款利率内部贷款资金集中管理的两种模式净利润企业健康发展企业面临关闭经营活动现金流量企业经营困难企业经营亏损企业运营正常，如果能够产生更多的经营现金流入，保障企业长期发展所需的资源企业没有经营现金流入，说明盈利质量不佳，需要外部融资来补充自身的现金不足。应当加强内部管理，特别是对流动资金如存货和应收账款的管理，充分利用商业信用延迟付款期企业虽然亏损，但仍有经营现金流入，生产经营能正常运转，应当重点提高产品的盈利能力：降低成本，提高产品销售价格，加大市场投入以提升销售量企业自身失去造血的机能，持续亏损，经营恶化，如果得不到外部资金的补充，将面临破产清算的局面现金流量管理的目标保证企业生产经营活动所需现金尽可能节约现金减少现金持有量，以提高资金的收益率将闲置现金用于投资，以获取更多的投资收益现金流量的集中管理的核心目标均衡有效的现金流量现金的流出和