安永财务管理培训---全面预算

全面预算管理培训安永(中国)企业咨询2010年8月26日目录安永企业管理咨询简介预算管理实务►预算管理现状和挑战►预算管理的发展趋势►全面预算管理实践和流程Page2对于大型企业集团来说，全面预算管理体系是加强集团管控必不可少的管理工具战略规划计划预算编制计划预算分析与控制计划预算调整绩效考核目标全面预算管理组织信息技术工具人力资源信息技术科技研究财务资产电网建设生产运行电网调度电力营销企业价值集团KPI全面预算管理体系向上承接企业发展战略，横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运营管理体系中发挥着重要的作用。Page3►和董事会的战略合作►年度预算和预测资产管理总帐处理固定资产管理应收和应付管理市场投资管理差旅和费用管理其他►►►►►►►►►►►风险管理业务管理报告法定和内部报告收购和处理1%Page47%13%18%20%20%34%38%46%51%56%59%63%0%20%40%60%80%100%1)Source:TheEconomistIntelligenceUnitCFO关注点:以下哪些行为是你认为作为CFO最需要关注的领域?调查结果1)因此，预算管理已经被广大CFO认为是其最重要管理活动之一►将战术行动与战略规划相联系►将运营计划与财务目标相联系►确认／修订企业目标以使业务人员能够接受►确定存在潜在问题的领域►分配有限的资源►培养业务经理明确其纳入计划的业务活动的财务意义►促使业务经理明确企业整体的目标以及对其的期望Page5建设和完善全面预算管理体系,首先需要明确推行全面预算管理的目的国际先进制造协会对全面预算管理目的的总结：►建立业务运行的基线►从业务经理方面获得财务方面的承诺►建立财务控制的基础和监控的目标►建立准确预测收入的机制►建立业绩考核和激励机制的基础►确定对董事会（股东）的承诺注：先进预算研究组（“AdvancedBudgetingStudyGroup）是ConsortiumforAdvancedManufacturing-International（CAM-I）下属的是当代预算实践的核心国际组织。对于中国的大型企业来说，推行全面预算管理的常见目的主要集中在以下六个方面落实战略目标和年度计划目标为考核及激励奠定基础加强对下属单位的管控加强协调与沟通优化资源配置全面预算管理体系加强过程监控提供决策支持Page6目录安永企业管理咨询简介预算管理实务►预算管理现状和挑战►预算管理的发展趋势►全面预算管理实践和流程Page7目标确认目的:一次完成汇总计划和预算的提交业务经理进行总体目标分解部门经理基于目标完成计划和预算的编制管理层再次修改假设和预算数字管理层修订假设和预算数字管理层审阅管理层再次审阅高级管理层审核多次向总部提交所需要的时间所需要的时间以前：传统的自下而上的路径…..不断的反复开始高级管理层设定总体预期部门经理部门经理部门经理再准备详细修改详细次修改详细的预算开始的预算的预算业务目标目标设定是流程重组的有机组成部分趋势一：建立以战略为导向的自上而下的预算管理模式Page8案例研究:财富50强高科技公司….今后:新的自上而下的方式案例:德州仪器公司（TexasInstruments）►TI首先通过一个被称为TIBest的流程建立长期业务目标，这个目标并不一定需要有一个期限。（例如“成为世界上数字信号处理产品领域的领导者”）►在每一年，每个战略业务单元都要展开一次战略研讨会，确立一个3－5年的长期计划目标，这一目标应有明确的衡量标准。(例如“到200X年成为世界第三大半导体产品供应商”）德州仪器公司（TI）总部位于美国德克萨斯州，是全球三大芯片生产商之一，财富500强企业，2007年销售收入达到138亿美元，全球员工超过30000人。Page9►战略研讨会上还会形成一些该战略业务单元在上述目标的时间段内需要采取的主要战略行动。（例如“在印度尼西亚建设一个新的加工厂，并在200Y年投产”）►战略研讨会的成果将成为年度计划流程的输入。►在每个年度计划工作循环中，每个战略业务单元将：–针对其设立的平衡计分卡目标对比其最近的实际业绩情况–排定业绩提升的优先顺序，确保与其结果与长期计划目标能够相符–建立完成近期目标的行动计划–将上述行动计划转换为简要的预计损益表（大约10行）和预计资产负债表（大约20行）►对上述预计损益表和资产负债表进行合并，合并后就基本不再修改了–最高管理层依靠各个战略业务单元的业务经理来评估商业机会和取得与TI总体发展目标相吻合的结果–战略业务单元的业务经理积极参与长期计划的编制过程，因此年度计划往往不会与长期目标有很大偏离–当出现较大偏差的时候，往往是因为内外部环境发生了重大变化，因此这时的年度计划更能够准确地反映现实情况Page10案例:德州仪器公司（TexasInstruments）►通过这样一个从战略规划到年度计划的编制流程，TI发现：–年度计划流程如果从9月份开始，那么就能够轻松地在感恩节（11月底）之前完成–业务经理更关注于如何实现关键业绩目标，而不是纠缠于预算和严格的财务指标–业绩分析的关注点在于实际完成情况和业绩目标之间的差异，以及业绩差异将对总体目标的实现产生怎样的影响Page11案例:德州仪器公司（TexasInstruments）趋势二：运用信息技术提升附加价值将稀缺的人力资源从低价值的活动中解放出来；改进服务、效率、质量及财务控制等；成为业务部门的战略伙伴，推动创造企业价值；增强对企业决策的信息辅助支持；提高信息化程度，缩短响应时间；向以服务为导向的工作方法转变；高绩效的企业财务管理逐渐脱离其传统的财务运作职能，而更加专注于发掘为企业创造价值的机会，并积极的进行价值规划与实施。财务职能变化财务职能附加价值现状目标•财务仅是企业的单一职能；•大量的人工和资源花费在交易处理上•专注于特别的运作解决方案上；•财务职能有效，但不具有领先水平；•部分的应用了绩效管理；•财务人员的工作不具备挑战性；•财务是业务部门的合作伙伴；•集中于核心流程的绩效管理；•低成本且有效的财务运作；财务管理发展愿景Page12趋势三：运用标杆管理夯实预算管理基础明确对标工作目标内/外部情况分析确定对标工作重点现状数据收集最佳实践/指标数据收集收集现状/最佳实践数据提出改进建议改进路线图改进实施分析改进目标目标分析改进目标沟通通过先进实践找到改进机会差异分析/指标相关性分析差距分析与沟通数据可靠性检查，数据调整2数据收集1确定对标内容和目标5改进建议3差异分析和报告4先进经验分享确定对标流程和关键绩效指标清单了解现状的不足；了解最佳实践在同等水平上进行对标从对标企业/先进实践获得经验提出通向对标目标的路径Page13阶段目标阶段成果阶段名称标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。趋势四：运用成熟度模型对全面预算管理过程进行全方位考评步骤一建立财务管理衡量指标和衡量标准体系步骤二检查评价步骤三对比分析激励机制兑现借鉴成熟度模型（MaturityModel）对财务管理乃至企业各管理领域进行过程评估已经成为一种得到广泛应用的管理方法。在财务管理成熟度评估中，计划和预算管理是其中的一项重要组成。服务和参与关账与合并内控和合规管理计划与预算管理税务管理外部财务报表财务分析并购管理核算资金与投资管理•会计政策和程序•财务制度•项目核算•差旅费用•工资核算•„•关账规则•合并报表规则•关联交易•税务管理•„•财务报表披露规则•外部审计要求•内部审计要求•„•管理报告框架•关键指标体系的确定•业务绩效评估和管理分析•„•预算流程和指导原则•战略目标•预算模型设计•„•资金管理制度•投资管理制度•银行账户管理•汇率风险管理•„•并购战略•投资者关系管理•兼并整合监控•„•税务筹划•税务管理制度•税务管理监控•„•企业风险框架•内部控制框架•风险报告•„Page14步骤1：建立财务管理衡量指标体系执行指导控制关帐与合并计划与预算管理税务管理外部财务报表财务分析并购管理核算内控和合规财务基础架构管理管理资金与投资管理关帐安排流动性规划税务规划税务合规制度税务合规监控会计政策和程序业务绩效评估/影响分析兼并事项董事会审批投控采购循环处理差旅与费用处理预算程序与指导原则关账与合并协调合并规则管理报告框架内控监控预算编制内部控制框架欺诈管理销售循环处理审计意见监控财务报告准备董事会汇报准备合规性报告准备外部合规性质询处理账目审核与批准预算/预测模型设计预关账税务核算关账报表合并内部关联交易处理确定并购对象并购审慎性调查兼并业务执行外部财务审计要求兼并整合监控关键也即指标监控抵扣处理授权体系运作协调财务组织设计财务系统合规性监控财务系统基础架构设计财务人员规划数据监控策略与制度财务人员绩效评估主数据管理财务政策监督预算政策监控工资财务披露要求报告合规监督管理报告规则与程序确定关键业绩指标战略规划与目标设定业务计划资金规划薪酬激励集成预测预算审批内审目标与计划合规与内控报告内部审计执行审计发现报告内部自查资金管理制度投资组合规划投资管理制度管理报告业务分析和建模成本核算管理计分卡/仪表盘创建分析案例准备银行账户调整汇率风险管理资组合绩效监现金预测现金管理操作外汇交易执行投资组合管理投资建模权益/负债管理资产获取及证券化管理交易和结算税务返还准备税务质询处理交易层面的税务建议税务研究财务报告批准主数据维护人员发展财务系统维护企业风险框架风险及合规监控风险分类与评价风险报告特殊项目及内部咨询投资关系支持并购战略投资者关系管理金融业务战略及公司架构财务制度共享服务监督固定资产帐务处理项目核算处理共享服务管理Page15目录安永企业管理咨询简介预算管理实务►预算管理现状和挑战►预算管理的发展趋势►全面预算管理实践和流程Page16在全面预算管理框架下，我们需要注意以下几大关键点战略规划目标设定预测预算监控决策分析沟通绩效管理协调123预算编制和管理45►业务线/事业部怎样实现既定战略目标，其业务计划如何支持公司战略？要达到的业绩衡量指标？►公司想要达到的关键业绩指标（KPI）是什么？►业务目标、计划和活动怎样以数字和定量的形式表达，以支持公司的总体战略目的？►预算编制包含什么内容？►如何进行日常的预算管理？预算编制和管理战略规划►公司的愿景和使命是？公司3－5年的业务方向和战略目标是什么？目标设定►内部和外部环境的改变对最初的计划和预算有怎样的影响？►我们需要基于最近获得的数据和信息再次浏览和修改我们的计划、目标/或预算吗？预测预算监控►如何对预算的执行进行监控？►怎样建立公司的预算预警体系？决策分析►我们怎样执行来达到我们的目标和目的？►我们如何衡量公司的业绩？6保密文件–安永（中国）企业咨询版权所有2009页数17全面预算管理－1.战略规划战略规划制定保密文件–安永（中国）企业咨询版权所有2009页数18驱动因素、内部能力评估和标杆公司分析►驱动因素分析：分析可能影响公司战略的外部环境因素，审视公司现有经营战略、业务模式、竞争力和基础设置等内在驱动因素►对公司内部进行评估：从对公司愿景和战略目标出发，理解公司业务模式►竞争对手比较分析，帮助确定公司希望的业务模式►有机结合公司的战略规划流程与预算流程，确保公司短期业绩目标，并支持公司长期战略发展►从自上而下战略规划开始,公司高管提供公司的愿景和发展方向；清晰表述公司的愿景和宗旨，让全体员工都可以理解与认同确保战略规划驱动同时也是预算流程的一个核心确保公司的短期和长期目标都是一致,并提供一个清晰的目标把公司的精力都集中到有时间性的目标中，同时也确保不同层级员工的目标和整体目标都是一致的关键业务收益战略规划是一个全面和系统的流程。公司管理层通过它来制定公司的愿景和目标，定义自身市场定位，评估自身的优势、劣势、挑战以及机遇，最终定制一系列的战略举措来维护公司在市场的竞争优势主要原则和做法经营、管理（事业部）运