GembaKaizen日本企业界的一种先进的管理理念

1GembaKaizen摘要GembaKaizen是由日本企业界近几十年来逐渐发展起来的一种先进的管理理念。它内容广泛，包含了全面质量管理、全员生产维护、准时生产体制、质量圈、合理化建议、小组活动等组件。它对日本企业在全球经济竞争中取得成功具有巨大的意义。本文简单阐述了它的发展史、概念、原则、实施方法等等主题词：工作位置过程标准不断改进与完善QCD（质量、成本、交货期）目标一、GembaKaizen的发展史Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方”；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，GembaKaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。日本的GembaKaizen起源于二战后被美国军火工业广泛采用的“工业内部培训”TWI(TrainingWithinIndustries)。TWI是40年代在美国发展起来的，当时的目标是将工业生产提高到以赢得第二次世界大战所需的水平上。尽管当时TWI运用得非常成功，但战后却被渐渐淡忘，90年代几乎已很少有人知道了。在日本却是另外一回事。战后，日本工业生产能力只有1935-1937年高峰时的10%弱。当时的情景客观上要求政府引进TWI来大幅度提高产量和质量。当TWI在许多国家被引进时，在日本产生的影响最大，即使在90年代TWI也一直被日本企业界所推崇。至少有一千万的日本企业界的领导，专业人员及员工都受到了TWI的培训，或其系统培训中之一。TWI对日本企业管理的理论和实践有深远的影响。TWI包含三部分标准的培训内容：首先，JIT（JobInstructionalTraining）让领导者认识到使员工得到足够职业培训的重要性以及怎样进行这些培训；其次，JMT（JobMethodsTraining）是关于如何获得改进和完善工作方法的思路并将其实践；第三，JRT（JobRelationsTraining）是关于上下级关系和领导方法的。在日本，这些培训工作是由不同的专业组织如日本工业培训协会来完成的。同时，许多领先的日本大公司将TWI根据需要作适当变动后用来培训自己的潜在领导者。MT（ManagementTraining）是由美国空军（USAirForce）发明的，二战后也被日本引进。在日本工业和国际贸易部近50年不懈的努力下，截止1994年底已有300多万日本企业界的领导人接受过MT的培训。在日本，现在为了进入中、上领导层，获得MT的培训结业证书几乎是一种必须手段。MT培训使日本企业界的领导获得以下三个方面的知识：●认识员工相互之间关系和个人关系的重要性●不断对工艺和产品进行完善和改进的方法及价值●把人和工作方法相结合，科学合理地使用“计划——执行——检查”的益处总之，日本企业界通过对TWI和MT的引进、消化、吸收，并结合日本企业的实际情况，先后创造、发展了一些管理理论如全面质量控制/管理（TQC/TQM）、准时生产体制（JIT）等，逐渐形成了完整的Kaizen体系。二、GembaKaizen的基础概念为了正确理解GembaKaizen，需要阐明几个Kaizen的基础概念：2●Kaizen和企业领导就Kaizen来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善。保持包括了所有保证现在的技术以及与企业工作有关的标准的活动，其中也包含培训和纪律。这个保持的功能就要求企业领导努力使企业内的每个人都按照标准的流程（SOP=StandardOperatingProcedure）来做工作。而完善则是对现有标准的改进和提高。日本企业界认为企业领导应遵循这样一个原则：标准的保持以及改善（图1）。但从图2中也可以看出，一种改进的方式，既可以是Kaizen也可是革新、改造（Innovation）。Kaizen侧重于通过不断的努力取得连续不断的小步的改善，从而达到目的；而革新则强调通过以新技术工艺或设备的大量投资来取得巨大的进步。在缺乏资金的情况下，革新改造是很困难的。西方企业往往只着重革新而忽视Kaizen所能给企业带来的巨大的好处。Kaizen强调员工的使用、职业道德、工作交流、培训、小组活动，员工参与意识和工作自律性—它是一种低投入而又非常高效的，使企业不断进一步完善和进步的方法。企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工图1日本企业对工作功能的看法企业最高层领导中层领导车间主任/班组长员工图2西方企业对工作功能的看法●过程和结果Kaizen强调以过程为主的思考方式，因为人们只有通过对过程的改善才能得到更好的结果。如果原计划的结果没有实现，那么肯定是某个过程出了问题。这时就要找出产生问题的过程并予以纠正。Kaizen强调人在过程中的作用，这一点与西方企业界强调结果的思考方式有显著区别。导入Kaizen的过程也需要以过程为主的思考方式。比如像一些Kaizen战略如完善保持革新保持3PDCA/SDCA循环，QCD（质量、成本、交货期），TQM（全面质量管理），TPM（全员生产维修）以及JIT（准时生产体制），所有这些在不注重过程的企业内实施都会失灵。所以，企业领导支持并参与到实施Kaizen的过程中，这是很关键的一点，它是Kaizen活动取得成功的组织保证。●遵照PDCA/SDCA循环为了保证Kaizen的导入能够成功，首先要引入PDCA循环。计划（Plan）就是为了达到改善的目标而制订目标或行动计划。（因为Kaizen是动态的不断完善的过程，所以目标也应不断进行更新）。做（do）就是按计划执行工作。检查（check）就是检验工作是否按计划被执行，并朝所预定的方向发展。调整（adapt）就是指通过对新的工作步骤的标准化来避免原问题的重复发生，并为下一步的改善制订目标。PDCA/SDCA循环Improve/改进和完善Adapt/调整plan/计划Check/检查do/做，执行Maintain/保持Adapt/调整standardization/标准化Check/检查do/做，执行任何一个工作过程开始的时候都是不稳定的，必须要先将这种变化的过程稳定下来，然后才可以引入PDCA循环。这时可先采用SDCA循环[standardization(标准化)—do（做）--check（检查）--adapt（调整）]，SDCA循环的作用就是将现有的过程标准化，并稳定下来，而PDCA循环的作用是改善这些过程，SDCA重在保持，PDCA重在完善，只有当已有标准存在并被遵守，而且现有的过程也稳定的情况下，才可以进入PDCA循环。●质量优先APDCASCD4质量、成本、交货期这三个企业目标中，质量应永远享有优先权。不难想象，即使向客户提供的价格和交货条件再诱人，但产品质量有缺陷的话，你也不会在现在竞争激烈的市场上站稳脚跟。●以数据说话Kaizen就是解决问题的过程。如果要想弄清一个问题的本质，并彻底解决它，人们首先要收集、分析相关数据，才能真正了解这个问题。任何没有数据分析的基础，而凭感觉或猜测去解决问题的尝试都不是客观的、科学的方法。对有关问题现有状况数据的收集、检查、分析是找出解决问题办法和进一步完善的措施的基础。●视下一道工序为客户每件工作都是由一系列的过程组成的，而每个过程都有它的供应商以及客户。“下一道工序就是客户”这句话表明了两种客户类型的存在：内部客户（企业内）和外部客户（市场上）。大部分的企业员工只与内部客户有关系，这种事实也要求员工有义务，绝不要将有缺陷的工件或信息传递给下道工序的员工。如果每个员工都遵守这个规则，那么市场上的最终客户就会得到高质量的产品或服务。一个真正有效的质量保证体系也就意味着企业的每个员工都有此义务，并认真遵守这一规则。三、GembaKaizen的组件如果一个企业要想运用Kaizen战略来取得成功的话，则必须导入以下系统：●全面质量管理TQM（TotalQualityManagement）●全员生产维修TPM（TotalProductiveMaintenance）●准时生产体制（丰田生产体制）JIT（JustInTime）●企业战略规划PD（PolicyDeployment）●合理化建议（Proposal）●小组活动（ActivitiesofGroups）㈠全面质量管理TQM（TotalQualityManagement）全面质量管理（TQM）是由全面质量控制（TQC）演变而来的，早期的TQC只强调各工艺过程中的质量控制享有优先权，即全面的质量控制；而现在的TQM则把企业的各个方面都包括了进来。人们不应仅仅把TQC/TQM看作是控制质量的活动，它还可以通过不断改善各个方面的工作，而被作为企业提升竞争力和赢利潜能的发展战略。TQC/TQM中的“Q”意味着质量——优先权，同时也包含了成本和交货期的控制目标。“T”代表“全面、全员”，也就是说企业内的全部员工包括自上而下从企业最高领导到中层领导，直至生产线操作工人都要参与进来。另外，供应商、代理商和销售商也都加入。“T”还表示高质量的管理（Top—management），它要求企业的高层领导对企业内实施TQC/TQM的成功负有管理的责任和义务。“C”代表控制（Control），也就是对过程的控制。借助于TQC/TQM人们可以弄清过程的本质，监控并不断完善它，这样以取得成功的改善。企业领导在TQC/TQM活动中的任务就是借助于结果对过程进行评估，这个评估的结果是对过程进行完善的基础，而不是批评员工的理由。TQC/TQM理论包含了以下工作方法或工具：企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等。㈡全员生产维修TPM（TotalProductiveMaintenance）推行全员生产维修模式现已渐成风尚。全面质量管理（TQM）的重点从总体上来说是改进企业的效率，具体来说是改善产品质量；而全员生产维护（TPM）则着重于改善设备的效率，TPM的目标就是通过全员的努力，建立以预防为主的设备管理及维护体制，以延长设备寿命并使设备整体效率达到最大化。5TQM要求整个企业的全体员工的参与，而TPM则需要与生产有关的全体员工包括生产人员和维修人员等的参与。关于清洁和次序的5S活动（即整顿、整理、清洁、检查、素养）是TPM的基础，单单执行5S就可以给企业带来令人惊喜的效果。㈢准时生产体制JIT（JustInTime），即丰田生产体制准时制源自日本丰田汽车公司，它的目的是通过消除企业内部每项不能增值的活动而创造一种能够随市场需求变化而灵活应对的一种扁平化的生产体制。建立准时生产体制所用到的方法或策略如下：节拍时间和周期时间的调整、单件流动、“拉”型生产、消除使设备停机的隐患、“U”型生产结构、“看板”以及减少装备时间等。为了实现这种理想的准时生产体制，需要连续不断地推动Kaizen并由此消除生产线上所有不能产生增值的工作过程。准时生产体制对企业降低成本成效显著，同时还能保证产品的交货期，并提高企业的盈利水准。综上所述，为了达到质量、成本和交货期（QCD）的控制目标并使顾客满意，企业必须引进三个基本的系统：全面质量管理（TQM）、全员生产维护（TPM）以及准时制（JIT）。这三种基本的系统各自有自己的侧重点：全面质量管理（TQM）把总的质量作为主要目标；全员生产维护（TPM）侧重于机器和设备的运行质量；而准时制（JIT）以另外两个非常重要的方面即成本和交货期为控制目标。只有当全面质量管理（TQM）和全员生产维护（TPM）在一个企业已经实施得卓有成效时，才可以进一步考虑导入准时制（JIT）生产体制。㈣企业战略规划PD（PolicyDeployment）尽管Kaizen的目标着重于完善，但如果不对Kaizen确定目标而任其发展，那么它的作用也就有限。在进行Kaizen活动的过程中，企业领导应积极制订明确目标并承担领导责任，来保证达到预定的目标。在Kaizen的导入期应进行周密的准备以及控制。企业的最高领导层必须首先规划出一个长期的发展战略，然后再将其细化为中期和年度目标