【管理类】联想的组织变革

联想的组织变革现在联想集团的母公司联想集团控股公司（简称联想控股），其前身是１９８４年１１月中科院计算所投资２０万元在计算所传达室成立的计算所新技术发展公司（简称“新技术公司”）。公司成立之初，主要业务是计算机维修、培训服务、展览、承揽有关项目，１９８５年公司成功开发出畅销的汉卡、配上汉卡的计算机也极度为畅销，联想走了依托汉化技术经销代理之路，联想迅速成长。１９８７年４月，新技术公司和海淀区供销社签订联营协议，成立中科院计算所计算机技术公司。新技术公司出资１２０万元，占股６０％，供销社以１４００平方米土地折资产８０万元，占股４０％。成立该公司使联想获得了中关村大街宝贵的土地资源，而且由于是联营企业，公司行为更为规范。以后该公司就成了联想在北京乃至大陆业务的实际运作中心。１９８９年，该公司增资到３０００万元，新技术股份升至８９％，供销社仍是以土地为股，增值至３２０万元，占股１１％。同年公司改名为北京联想计算机集团公司。以后常简称该公司为北京联想，有时也将该公司和新技术合起来简称大陆联想或北京联想。北京联想是联想集团组织变革的出发点。一、成立香港联想１９８８年４月，新技术公司与香港导远公司、香港中国新技术转让公司各出资３０万港元在香港成立了香港联想控股有限公司（简称为“香港联想”）。新技术公司投资成立香港联想的主要原因之一是想进军海外，当时中国计算机市场在国际市场中的份额不到１％；二是利用香港有利的国际性的信息、电子器件购销及融资中心的区位优势；三是国内当时政策经常变化、环境不理想（如利率高、对市场的管制时松时紧）；四是想生产ＰＣ机但是得不到批准。早在１９８５年技术公司就和香港的吕谭平先生开始了信息交流和商业往来，开始探讨合作的可能。吕谭平先生熟悉国际市场，新技术公司有较强的技术实力，优势互补，于是１９８８年４月诞生了香港联想（注册完成于该年６月）。香港联想发展很快，初期主要做贸易，很快进入主板制造业，１９８９年开始生产２８６ＰＣ机，９０年代以后主要做主板及各种板卡，制造业约占销售收入的６０％以上，销售收入到１９９３年已达２４．３亿，１９９４年２月香港联想上市。上市后公司股本达７．６亿港元。１９９２年、１９９５年香港联想先后在深圳、惠阳建立了自己的板卡基地，目前已成为世界第５大主板生产商，板卡市场以国际市场为主，北美、欧洲占９８％。香港和北京联想一直有密切的人事关系：柳传志任香港联想董事局主席，吕谭平先生任副主席兼总经理，倪光南曾同时任大陆联想、香港联想的总工；有密切的业务关系，香港联想在大陆的分销业务很多是通过大陆联想、主要是北京联想做的，惠阳基地实际是大陆香港联想共同建设的。但是，两地联想无控股关系，都是独立经营。二、京港整合，形成真正一体化的联想集团从１９９８年到中期开始，联想开始进行大陆联想和香港联想资产重组整合，到１９９８年初这项工作全部完成。整合的结果是新技术公司改为联想控股公司，北京联想公司作为联想控股的投资注入到香港联想因而成了香港联想的子公司，联想控股从仅持香港联想４０％股份的非控股股东成为持有香港联想７３．４％股份的控股大股东，大陆和香港联想真正成为整体并进行了业务整合，如香港和北京联想的原自成体系的系统集成、贸易分销业务被合并，整个集团形成计算机、贸易经销、板卡、系统集成四块基本业务。进行京港联想整合的主要原因是随着业务发展，京港联想在经销代理、系统集成等领域都程度不同地出现业务竞争；由于无控股关系，双方独立性强，协调很困难；香港联想由于主板用存储器的大幅降价和管理不当，１９９５—１９９６年度巨额损达１．７亿港元，１９９６—１９９７年仍处于亏损边缘，投资者要求香港联想改进的压力很大；香港联想是上市公司，整合后有利于整个联想集团通过香港资本市场融资，降低联想的负债率。此时，大陆联想也有实力以自己为主整合两地联想。１９９６年以前大陆联想规模一直小于香港联想（１９９５年大陆、香港的收入分别为１１．５亿元和３７亿港元），１９９４年以后大陆联想ＰＣ机事业成功成长，１９９６年度超过ＩＢＭ，位居大陆第一，收入达２５亿元，已和香港联想２４．８亿港元的收入持平，并呈继续高速增长的势头。大陆香港联想的整合，使联想集团真正成为一体化的集团，有可能在整个集团范围内，在中国和全球市场进行统一运作。三、公司组织结构：从简单结构到事业部体制公司组织结构的变化主要受制于公司经营事业结构、经营战略的变化及公司资源特点。短短的１５年，联想从一家１１人的小企业变成有８０００多人、产品线很宽的大公司，其组织结构也发生了巨大的变化。１、创建期（１９８４－１９８７）的简单结构。１９８５－１９８７年，公司组织结构比较简单，总经理领导下设技术开发部、工程部、办公室、财务室、业务部。业务部包括：宣传培训、维修、门市和技术实体。公司内设ＩＢＭ代理北京中心和集体所有制的商店各一个。这种没有权力等级的简单结构，联想称其为“平底快船”结构。总经理直接指挥，权力集中，没有层次，能维持组织的灵活性和快速决策。当时人员少（职工数１９８５年５１人，１９８７年１８２人）；部门少；业务以贸易、技术服务为主，除联想汉卡有一定规模，多数项目业务量不大，能保证彼此之间的沟通；资金紧张，需要集中使用；领导人也有必要对为数不多的下级实行监督和控制。实践证明，当时的组织结构与当时联想的情况基本适当，其结构是：（１）初步形成了联想的面向市场、同时内部相对集中的组织思路。（２）总体看企业组织结构比较合理高效、统一，为企业早期的资本积累和产品开发提供了组织保证。（３）培养了一批管理和业务骨干。２、成长期的组织结构：直线职能制。１９８８—１９９３年，联想的组织结构开始逐步转为直线职能制体制。联想称这种体制为“大船结构”模式。这种组织结构强调明确岗位责任、权力等级和职能分工，强调交流和沟通正式化，强调“统一指挥，专业化分工”。组织结构的主要内容及特点如下：（１）统一协调。公司设置一个决策系统，一套服务系统，一个供货渠道，一个财务部门；人员统一调动，资金统一管理；内部实行目标管理和指令性工作方式。（２）各业务部门，即“船舱”实行经济承包合同制。１９８８年起，公司按工作性质划分各专业部，任务明确，流水作业，实行“船舱式”管理。（３）公司实行集团领导，董事会下设总裁（经理）室。（４）逐步实现制度化管理。（５）思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。联想实行直线职有制的主要原因如下：（１）规模变大。１９８７年，联想实现销售收入７０００万元，职工人数达１８２人，已完成了初步创业，开始收入成长期。随着规模的扩大，继续实行高度集权，一抓到底的“平底快船”管理模式，使高层管理者捉襟见肘，结果是降低决策效率，因而需要发挥职能部门的作用和分级管理及分工。（２）实现公司发展战略的需要。１９８８年初，公司提出６个战略目标：抢占市场，营业额１．３亿元；开辟海外市场，向海外进军；在计算机领导内形成技工贸的产业结构；在全国设点办分公司，筹建生产基地；抓好研究室建设，争取推出２—３个有效益的产品；在非计算机领域做试探；进行内部管理体制改革，对业务部、技术部、工程部、电源部进行试点，实行承包合同制。为实现这些战略目标，必须调整组织结构，发挥各方面的作用，使领导工作集中于基本决策上，有效利用企业资源。（３）防止资源分散。联想的大船结构有对下的承包授权，但仍是直线制以利集中资源，防止过度分权。１９８７年底１９８８年初，中关村街刚刚发展起来的几百家公司，许多都提出要分散经营。有人提出联想应该像科海那样——总公司下面设大堆小公司，虽每个公司都做重复的事，但是都赚钱。柳传志为首的大多数同志认为，兵力分散，是我国科研、企业管理上的一大弊端，没有一支组织严密、战斗力强的队伍，企业成不了气候，形不成产业，也无从谈起进军海外市场及ＰＣ机业。实践证明，实行大船结构体制，对联想集中资金、人力和进口渠道，确保公司形成拳头、快速成长起了重要作用。它的另一个意义是为共同发展的信念和价值观创造了条件。联想的企业文化是在大船结构的组织形态下逐渐形成的。３、大公司时期的组织结构：事业部制。随着环境变化，企业规模和范围的扩大，直线制的“大船结构”已难以适应企业发展的要求。１９９２年初，公司总裁室提出了事业部的概念，北京和香港分别建立了事业部，特别是香港全面实行了事业部。随之产生的“大船”变“舰队”的指导思想，提出了旗舰领导，计划管理，独立核算的体制调整原则，为公司的改革提供了指导思想。１９９２年下半年开始，在汉字系统事业部、小型机事业部实行事业部制。汉字系统事业部针对发时汉卡开发、生产、销售服务脱节的情况，由公司总裁室决定于１９９２年秋季成立的。１９９３年，该部全面实行事业部制，从开发、生产、销售到售后服务统一规划，统一管理，使汉卡业务有较大发展。公司给小型事业部充分的自主权，目标是明确的：那就是完成利润上缴数。小型机事业部采取一系列措施调动员工的积极度性，在供应、技术支持、对外合作等方面采取一系列措施，在１９９３年市场形势萎缩的情况下，他们打破了多年来小型机营业额在几百万美元徘徊的局面，跃过千万美元，形成了北京、上海、深圳三足鼎立的系统集成开发基地和销售服务体系。１９９３年，联想集团第一次没有完成计划指标，微机计划销售３万台，实际只销售了２万台。在这种背景下，引发了联想管理思想大讨论，１９９４年工作会议总结事业部经验，决定全面实行从“大船结构”向以事业部为基本组织形式的体制，即向所谓舰队结构体制转变。公司原有经营部门按产品划分为１４个事业部。在公司总体战略部署和统一经营计划指导下，事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。公司设立销售总监、财务总监、成立审计部，健全人事、财务和审计等方面的制度，对事业部进行“目标管理”及过程监控。１９９４年３月１９日，联想集团微机事业部正式成立。杨元庆出任微机事业部总经理，曹之江、袁保玑任事业部副总经理，事业部总经理被赋予经营决策、财务、人事三项权力，微机的供应生产、销售、质控、技术服务、软件支持等全部放在事业部，形成了研发、生产、销售、服务一体化的新的微机产业体系。联想决定调整大船结构实行事业部制的主要原因，首先是大船结构在企业规模扩大后，决策速度慢、市场应变能力差的弊端日益显露；大船结构将权力集中在总部，包括研发营销在内的决策层不能贴近的市场，适应不了激烈的竞争；高层管理者因精力和能力所限，妨碍企业制定合适的战略；不利于调动下属的积极性；不利于培养干部，特别是培养领军人物。联想全面实行事业部意义重大，也极为成功。这是联想走向成熟的重要标志；在此过程中，联想“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素思想逐步形成。联想微机事业部成立后，联想的主要业务，特别是ＰＣ机业务迅速成长。事业部以微机销售为龙头，统一指挥，消除“内耗”，全方位降低成本，当时就完成了４．５万台的销量，取得较好的成果，开始建立全国性的分销体系；１９９６年微机事业部率先在中国市场上掀起降价“狂潮”，联想台式电脑当年的销量跃居中国市场第一，从此确立了联想电脑在中国市场的优势地位。４、大陆香港联想整合，建立事业部加强地区平台的建设：１９９７－１９９８年度大陆香港联想的整合，为联想事业部体制的进一步完善提供了重要的条件。整合主要集中在三个方面：（１）资产业务的重整，“同类项归并”。联想的事业部在集团内部得到真正的统一。联想形成６大事业部（或公司），其中电脑、代理分销、系统集成、板卡制造销售是基本的经营事业部或者说是基本的战略经营单位（ＳＢＵ）。（２）进一步完善公司总部和事业部的集权／授权体系。第一，基本事业部对产供销各环节实行统一管理，享有经营决策权、财务支配权和人事管理权。第二，在财务方面，贯彻大财务的管理思想，总部实行统一财务，对外只有一个帐户，事业部财务部门由总部实行统一管理。总部有投资管理办法和预算制度，有统一的财务管理及接口制度。大的投资由总部决定，总部要参与各部门的预算并最终审批，修改和高速预算由总部决定。第三，在人力资源方面，事业部总经理、副总经理由总部任命；部门经理、副经理由事业部内部决定任命，总部备案。高级干部培