IPMP案例7—NC公司总装车间产能提升项目(整体)

IPMP31.07.20101NC助跑全球IPMP案例讨论报告题目：NC公司总装车间产能提升项目认证考点：上海华鼎第3项目管理小组姓名姓名姓名姓名姓名姓名姓名认证时间:20**年JJ月&&日IPMP31.07.20102NC助跑全球第一部分项目总体（陈述人：）第二部分项目组织(陈述人:)第三部分项目进度计划(陈述人:)第四部分项目资源计划（陈述人：）第五部分项目人力资源管理（陈述人：）第六部分项目风险管理（陈述人：）第七部分项目验收管理（陈述人：）报告目录IPMP31.07.20103NC助跑全球回答对应的问题：第1题第一部分项目介绍陈述人：管理原则IPMP31.07.20104NC助跑全球团队文化项目背景分析项目任务项目目标项目特点与难点项目工作描述表(回答：第1题、第2题)第一部分项目总体（回答对应的问题：第1题）IPMP31.07.20105NC助跑全球我们信仰：没有完美的个人，只有完美的团队我们追求：专业、用心、朝着项目目标奔跑~团队文化IPMP31.07.20106NC助跑全球项目背景分析-项目背景及假设NC公司生产的“和谐号”机车市场需求旺盛，经公司董事会决策，对该车型的生产能力进行提升改造，由于冲压、焊接、涂装等车间在设计之初即达到了20万/年的生产能力。总装车间的目前生产能力仅为15万/年，无法满足整体生产需求。CE公司计划投资2340万元，将总装车间产能由15万/年提升到20万/年，计划于2014年6月3日开始，2014年11月14日交付，并可实现量产。背景假设：总装车间已经成为公司生产瓶颈，制约公司生产发展总装车间的目前生产能力由三条生产线（每线生产能力5万/年）构成；通过生产线复制方式，增加一条生产线可完成产能提升，设备供应商为原设备供应商；IPMP31.07.20107NC助跑全球项目背景分析-项目定位•项目范围：项目阶段可行性研究已经完成，任务书下达，项目中止于验收交付后。•项目角色：甲方（NC公司总装车间产能提升项目小组）•项目当前时间：2014年5月15日项目团队进入计划阶段。（向董事会汇报前的末次会议）IPMP31.07.20108NC助跑全球项目干系人分析表序号干系人分类利益相关方（组织/个人）干系人影响力干系人损益1内部相关方公司管理层影响大获得利益大2项目团队成员影响大获得利益大3生产相关部门影响大获得利益大4财务部影响中获得利益中5人事部影响中获得利益中6营销部门影响中获得利益中7其它职能部门影响小获得利益小8外部相关方设备供应商影响中获得利益大9政府相关部门影响小获得利益小项目背景分析-利益相关者分析IPMP31.07.20109NC助跑全球项目任务•项目交付物：总装车间生产线一套及相关交付文档IPMP31.07.201010NC助跑全球100NC公司总装车间产能提升项目110方案设计111厂房改建方案设计112生产线设计120厂房改建121原厂房清理&改建122厂房装饰130设备采购与安装131设备采购132设备安装133设备调试134设备联调140试投产141试投产准备142上岗培训143产品试投产150项目验收&交付151项目验收152项目交付160项目管理第Ⅰ层第Ⅱ层第Ⅲ层项目进度计划编制-WBSIPMP31.07.201011NC助跑全球项目目标目标1：成果交付物总装车间生产线一套及相关交付文档目标2：工期共176天，自2014年6月3日开始，至2014年11月15日完工（项目任务书要求180天）6月7月8月9月10月11月1项目计划书下达2方案设计完成3厂房整改完成4设备安装完成5产品试生产成功6项目验收交付完成7项目末次会议完成序号里程碑事件2014年★6月3日★6月10日★6月24日★9月26日★10月28日★11月11日★11月15日IPMP31.07.201012NC助跑全球项目目标目标3：费用项目费用预算为2320万元（项目任务书2340万元）IPMP31.07.201013NC助跑全球项目特点&难点•项目工期紧张，对于项目计划的控制要求较高；•技术要求高，专业跨度大；•项目费用紧；•涉及部门、人员多；•公司的高层对于项目重视程度高；IPMP31.07.201014NC助跑全球项目工作描述表项目名称NC公司总装车间产能提升项目项目目标工期176天，2014年6月3日--2014年11月15日，费用2340万元内交付物总装车间生产线一套及相关交付文档交付物完成准则依据项目任务书按时、在预算费用内达到合同规定质量要求工作描述方案设计、厂房改建、设计采购和安装、试投产、项目验收&交付、项目管理工作规范依据国家相关法规所需资源估计总费用2320万，47人（工艺工程师、调试工程、调度员、安全员等）里程碑项目计划书下达、方案设计完成、厂房改建完成、设备安装完成、产品试生产成功、验收、交付仪式项目经理审核意见：同意IPMP31.07.201015NC助跑全球第二部分项目组织设计回答对应的问题：第2题陈述人：管理原则IPMP31.07.201016NC助跑全球公司组织介绍我司是一家国内正大规模使用的“和谐”型机车的生产制造企业，经过近几年的发展，公司逐渐形成了产供销部门协作，具备大规模生产能力的直线职能制公司。NC公司计划部采购部商务部生产部质量部市场部财务部人事部综合办质量专员质量专员市场专员市场专员财务专员财务专员人事专员人事专员职员职员职工职工商务专员商务专员采购专员采购专员计划专员计划专员IPMP31.07.201017NC助跑全球组织分析本项目是一个针对公司整体产能提升的项目，项目对相关专业技术要求较高、专业跨度较大，但项目进度时间很短，且项目费用紧，所以对项目的团队组织提出了很高的要求。为增强项目执行能力、确保项目成功，公司选择了生产部副经理郑颖全职担任本项目的项目经理，由生产部下属总装车间主任施裕赓担任项目副经理全职协助项目经理，并从计划部、财务部、人事部、综合办、质量部等抽调了精兵强将参与项目各阶段的工作。IPMP31.07.201018NC助跑全球项目组织结构图生产部人事部综合办财务部计划部质量部项目经理郑颖高旭升吴厚亮何俊婷施裕赓徐翠萃熊喆星总经理项目协调IPMP31.07.201019NC助跑全球项目分工图项目副理进度主管质量主管费用主管人力主管风险主管项目经理IPMP31.07.201020NC助跑全球责任描述：由于本项目中的增加的生产线设备主要由我司长期的合作伙伴DSC公司提供，DSC公司指定马云经理为该设备生产的相关负责人，本项目组中费用主管何俊婷负责跟踪设备交付，质量主管熊喆星负责设备验收。责任描述项目经理：全面负责项目各阶段工作项目副理：协助项目经理处理各阶段工作，并负责部分方案设计工作进度主管：负责项目进度计划制定及后期进度把控费用主管：负责项目费用计划制定及后期费用管控人力主管：协助项目经理处理项目相关人事工作质量主管：负责项目各阶段验收及质量控制工作风险主管：协助项目经理处理项目相关风险工作DSC负责项目中的生产线设备生产工作IPMP31.07.201021NC助跑全球责任分配矩阵分管副总郑颖施裕赓徐翠萃何俊婷高旭升吴厚亮熊喆星DSC厂房改建方案设计●▲△生产线设计●▲△原厂房清理&改建●▲△厂房装饰●▲△设备采购●▲△△设备安装●▲△△设备调试●▲△设备联调●▲△△试投产准备●▲△△上岗培训●△▲△产品试投产●▲△项目验收●△△▲项目交付●▲△△项目管理●▲△△△△△表中：●审批；▲负责；△协助IPMP31.07.201022NC助跑全球项目进度计划目标项目任务分析项目进度计划编制项目进度计划小结第三部分项目进度计划陈述人：（回答对应的问题：第3题）IPMP31.07.201023NC助跑全球项目进度计划目标1.进度控制目标：满足项目总工期不超过6个月，2014.6.3开始到2014.11.15结束。2.满足项目里程碑计划如下：6月7月8月9月10月11月1项目计划书下达2方案设计完成3厂房整改完成4设备安装完成5产品试生产成功6项目验收交付完成7项目末次会议完成序号里程碑事件2014年★6月3日★6月10日★6月24日★9月26日★10月28日★11月11日★11月15日IPMP31.07.201024NC助跑全球项目任务分析任务特点：•项目时间要求紧，公司要求6个月内完成•项目对相关专业技术要求较高、专业跨度较大，相互关联度较高任务难点：•项目任务相互间关联度较高，关键任务多，工期压缩可能性小•项目专业要求高，设备的调试时间控制难度大•系统整合，反复测试IPMP31.07.201025NC助跑全球项目进度计划编制项目目标工作分解WBS网络计划项目进度计划甘特图工作关系与工期估计责任分配矩阵IPMP31.07.201026NC助跑全球项目进度计划编制-WBS100NC公司总装车间产能提升项目110方案设计111厂房改建方案设计112生产线设计120厂房改建121原厂房清理&改建122厂房装饰130设备采购与安装131设备采购132设备安装133设备调试134设备联调140试投产141试投产准备142上岗培训143产品试投产150项目验收&交付151项目验收152项目交付160项目管理第Ⅰ层第Ⅱ层第Ⅲ层分解方式符合工作流程与行业规范。IPMP31.07.201027NC助跑全球项目进度计划编制-责任分配矩阵表中：●审批；▲负责；△协助分管副总郑颖施裕赓徐翠萃何俊婷高旭升吴厚亮熊喆星DSC厂房改建方案设计●▲△生产线设计●▲△原厂房清理&改建●▲△厂房装饰●▲△设备采购●▲△△设备安装●▲△△设备调试●▲△设备联调●▲△△试投产准备●▲△△上岗培训●△▲△产品试投产●▲△项目验收●△△▲项目交付●▲△△项目管理●▲△△△△△IPMP31.07.201028NC助跑全球项目进度计划编制-工作关系表工期估计采用经验及“三点估算法”，期望工期=（乐观工期+4正常工期+悲观工期）/6任务代码任务名称紧前工作搭接关系工期（周）111厂房改建方案设计/1112生产线设计/1121原厂房清理&改建1111122厂房装饰1211131设备采购1125132设备安装122,1313133设备调试132SS25134设备联调1332141试投产准备134FF13142上岗培训141SS22143产品试投产1424151项目验收1431152项目交付1521期望工期=（0.5+4*1+1.5）/6IPMP31.07.201029NC助跑全球项目进度计划编制-网络图ES=最早开始时间，TF=总时差，EF=最早结束时间，FF=自由时差，LS=最早开始时间，T=工期，LF=最早结束时间，NO=任务代码ESTFEFNO.TLSFFTF为关键路径，总工期为23周IPMP31.07.201030NC助跑全球项目进度计划编制-甘特图1234567891011121314151617181920212223110方案设计111厂房改建方案设计112生产线设计120厂房改建121原厂房清理&改建122厂房装饰130设备采购与安装131设备采购132设备安装133设备调试134设备联调140试投产141试投产准备142上岗培训143产品试投产150项目验收&交付151项目验收152项目交付160项目管理任务代码任务名称时间单位：周总工期为23周IPMP31.07.201031NC助跑全球项目进度计划小结1.总工期为23周，满足项目总工期不超过3个月，2014.6.3开始到2014.11.15结束。2.项目进度计划满足里程碑各阶段时间点；3.使用网络计划法编制项目进度计划，符合工作逻辑关系与实际情况，实施过程易于掌控。序号里程碑事件要求完成时间计划完成时间1项目计划书下达6.36.32方案设计完成6.106.103厂房整改完成6.246.244设备安装完成9.2