人力资源战略与规划串讲

人力资源战略与规划串讲讲义IPMA人力资源战略与规划第一章概述一、基本概念1.资源四类：自然、资本、信息、人力2.人力资源广义：具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，数量+质量；3.人力资源狭义：组织所拥有的用以制造产品或提供服务的人力。（本科研究主题）4.主要特征：⑴能动性；⑵再生性；⑶两重性；⑷社会性；5.人力资源管理：人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。6.基本任务：招、用、育、留；7.基本目的：建立高素质、高境界、高度团结的队伍，创造出一种自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的机制，为企业快速成长提供保障。8.人力资源战略：在组织战略指导下，通过内外部人力资源环境分析，制定人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施；⑴环境分析是前提；⑵管理目标的职能活动是关键；⑶组织目标是根本；9.企业战略的三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略；10.人资战略的层次：⑴宏观：国家层面；⑵中观：行业层面；⑶微观：企业层面；11.人力资源规划：也称人力资源计划，在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程；12.概念原则：⑴组织战略目标是基础；⑵人资规划是人资战略的延伸；⑶主要制定政策、措施（福利报酬、培训开发、考核政策、激励措施）；13.规划分为：战略规划，业务规划；14.人力资源战略规划：以企业战略目标为基础，对人力资源战略目标、方针与政策、实施步骤、费用预算的总体安排；包括：数量、结构、素质、政策、预算规划；15.人力资源业务规划：一系列可以指导管理职能活动的规划方案组合，执行结果应保证战略规划目标的实现；是战略规划的展开和具体化，包括：招聘配置规划、培训规划、职业生涯规划、薪酬福利规划、人员流动规划；二、战略与规划的关系1人力资源战略与规划串讲讲义1.⑴战略是规划的前提；⑵规划是战略的延伸；⑶战略与规划的整合；2.战略与规划的共同点：都是顶层设计，是高层管理者关注的重点；3.战略与规划的不同点：⑴在工作层面和内容层面，战略高于规划；⑵规划是建立在战略基础上，可以操作的实施方案和行动措施；三、目标、地位、意义1.目标：着眼未来企业经营活动预先准备人力资源，持续和系统的分析企业在不断变化的环境下对人力资源的需求，确定人力资源管理的指导思想，开发制定与企业长期目标适应的政策和措施，促进企业战略的有效实施。2.意义：⑴人力资源战略与规划是企业战略的核心；⑵人力资源战略与规划可以提高企业绩效；⑶力资源战略与规划有利于企业形成持续的竞争优势；四、人力资源战略与规划产生的环境1.不断变化的力资源环境：全球化、高科技、竞争焦点、2.传统企业人力资源管理工作两方面：⑴作业性：考勤、绩效考评、薪酬福利；⑵战略性：政策制定、执行、中高管理甄选、员工教育、培训、职业生涯规划、企业发展规划（前瞻性工作）；五、人力资源战略与规划的发展1.发展阶段：萌芽（18世纪）；产生（19世纪末）；发展（20世纪60年代）；成熟（20世纪80年代）；2.人力资源战略与规划五步骤：⑴确定企业目标和计划；⑵预测——需求；⑶评价——供给现状；⑷确定——现在的需求；⑸制定——方案；3.人力资源战略两个一致性：内部一致性、外部一致性；（水平或垂直一致性）4.根据战略制定规划。六、理论基础1.人力资本理论（HCM–HumanCapitalManagement）1935年美国沃尔什的《人力资本观》；2.概念、特点、内容：人力资本理论战略管理理论组织理论概念为了培养、维持和提高人的劳动能力和努力程度，用于维持、改善和提高人的生存条件、健康状况、知识水平、技能技巧、劳动自觉性所投入的价值对企业战略的管理，为实现战略目标和战略规划采取的必要的管理手段；分为：战略分析、选择、实施广义：多重要素按照一定方式相互联系的一天系统；狭义：为了实现目标，运用知识和技巧相互协作，具有一定边界的集体或团体特点1.以人为载体，投入的总价值；2.具有主观能动性是经济发展的原动力；明茨伯格5P模型：计划、模式、定位、观念、计谋；五个基本构成部分：技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门、管理支持部门2人力资源战略与规划串讲讲义3.个人人力资本有限；4.人的变化对其有直接影响；5.创造超过自身价值的额外价值；内容1.最终要的资源，经济学的核心理论；2.人力资本大于物质资本；3.核心是提高人口素质，教育投资是总要部分；4.教育投资以市场供求为依据，以人力价格浮动为衡量标准；1.战略适应理论2.产业结构分析理论3.资源理论1.科层体制理论：1911年韦伯2.组织均衡理论：1945年西蒙3.系统组织理论：1938年巴纳德1)组织是由子系统组成的；2)企业由人、机、物组成；3)企业是一个投入产出的系统；4.组织生态理论：1977年迈克尔.哈南约翰.佛里曼七、人力资源战略与规划流程1.环境分析：⑴内部环境：研究、开发、制造、市场销售、人力资源、对企业绩效产生影响的方面；⑵外部环境：宏观环境（PEST）、竞争者、供应商、顾客；2.制定战略：人力资源战略、财务战略、市场战略；3.预测需求：⑴现状分析（人员存量、素质、优势、劣势）；⑵正确预测，找到差距；⑶确认预测结果对人力资源的质量、数量的影响；4.规划方案：人员补充规划、分配规划、提升规划、教育培训规划、工资规划、保险福利规划、劳动关系规划、退休规划；5.评价控制：关键控制与评估点；基准和原则；调整偏差第二章战略性人力资源管理对人力资源管理者的角色和素质的挑战一、部门角色转变和要求1.转变背景：⑴多变的环境迫切要求企业战略与人力资源战略的互动与调整；⑵企业经营管理对人力资源部门职能要求提升；⑶实践要求人力资源部门更多滴参与到企业战略与管理运作中；2.成为企业战略合作伙伴的要求：⑴主动性；⑵战略性；⑶前瞻性；3.成为战略合作伙伴应开展的工作：⑴提高能力；⑵提供机会（通过培训、OJT、职位晋升、岗位轮替、充分授3人力资源战略与规划串讲讲义权等手段提升绩效）；⑶设计激励（绩效管理体系、薪酬福利。职业生涯规划）；⑷创造环境（人资经理的职责之一）；⑸流程优化；⑹推动变革；二、人力资源职业化1.职业：个人所从事的作为主要生活来源的工作；2.专业人士：属于或从事一种专业，或具有某种高级专业技能水平的人员3.职业特征：⑴有针对性的初步的培训、涉及相关知识、有学习过程，区别于纯粹技巧的工作；⑵主要为了他人而不仅仅是为自己而进行的工作；⑶不用金钱衡量其成功与否的工作；三、IPMA人力资源胜任素质模型1.胜任素质：包含了知识、技能和能力（KSAs）,以及任务、项目活动、产出和结果的属性集合；比专业知识技能更宽泛；是个人将一种工作或任务转换到另一种工作或任务的能力；特质、动机、自我概念、社会角色、态度、价值观、知识、技能等能够可靠测量并可以把高绩效员工与一般绩效员工区分开来的任何个体特征。2.胜任素质主要具备这几个特征：人的综合特质、与工作绩效高度相关、以行为的方式体现、可持续的、可预测未来行为表现；3.强调胜任素质的意义：利于人力资源管理人员的角色定位；人事经理和一线经理共同管理员工提升绩效的前提；AT&T模型：主要胜任素质IPMA人力资源素质模型充当业务伙伴业务伙伴利用人力资源管理专业知识人力资源管理专家影响他人领导者充当变革催化剂变革推动者四、人力资源管理新旧模式对比旧观念新现实从事人力资源工作的原因在于乐于与人为伴不是提供医疗和社保的避风港，专业人员应该采取创造性措施，来提升员工的竞争力而非更加安逸；任何人都可以从事人力资源管理人力资源管理活动依托理论知识和专业研究；从业人员更应该熟练掌握理论知识并将其合理应用于实践中人力资源管只处理组织内部“软性”问题，不对目标绩效负责人力资源管理对目标绩效的影响必须能够被量化衡量；从业人员必须学会如何使他们的工作转化为组织的财务绩效；人力资源管理应重视成本控制人力资源管理是通过在组织内部增加智力资本来创造新价值；专业人士应着重于创造附加值而非压缩成本；人力资源管理工作是监督政协执行和保证福利落实人力资源管理职能不等同于行政经理的职能；专业人士并不是为员工谋福利而存在的，还应提高员工忠诚度；他们应该协助一线经理团结员工，执行政策；4人力资源战略与规划串讲讲义潮流的产物人力资源管理是不断变化发展的；专业人员应明确当前的工作是改变过程的一部分，应以深入浅出的方式权威的阐述自己的职能；人力资源管从业者都是好人人力资源管理会以冲突争论的形式呈现；专业人士在统筹资源的同时善于处理对抗和挑战；人力资源管是人力资源部门的工作人力资源管理对一线经理来说，与财务、战略及其他业务同等重要，专业人员应协助他们解决人力问题；五、IPMA对人力资源角色和胜任素质的定义1.人力资源角色的核心重点：⑴人力资源管理专家（熟悉组织或人力资源管理的相关法律和政策）；⑵业务伙伴（协助一线经理统筹管理、共同承担责任）；⑶变革推动者（在组织的两个层面作出贡献）；⑷领导者（正式授权者相同的影响力）；2.IPMA人力资源胜任素质模型（22种胜任素质）：4种人力资源角色22种胜任素质业务伙伴胜任素质了解所在组织的使命了解客户和企业文化具有创新能力，创造风险导向的内部环境运用组织原理将人力资源管理与组织使命、业务挂钩变革推动者胜任素质信息技术在人力资源管理中的运用设计并贯彻变革进程建立信任关系的能力具备营销及代表能力展示位客户服务的意识领导者胜任素质理解、重视并促进员工的多元化倡导正直的品质。遵守符合职业道德行为的准则共享胜任素质了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果变革推动者业务伙伴熟悉人力资源法律、法规变革推动者业务伙伴领导者了解公立组织的运作环境变革推动者业务伙伴了解团队行为变革推动者业务伙伴领导者具有良好的沟通能力变革推动者业务伙伴领导者5人力资源战略与规划串讲讲义评估并平衡相互竞争的价值变革推动者领导者理解整体性业务系统思维变革推动者业务伙伴具有良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维业务伙伴变革推动者领导者运用咨询和谈判技巧来解决争端变革推动者领导者具有达成共识和联盟的能力变革推动者领导者第三章企业战略与人力资源战略一、战略1.战略与战术的关系：⑴共同点：战争性；谋划性；⑵区别战略战术整体性局部性长期性短期性方向性具体性2.企业战略定义：（不同人的不同定义）人物定义关键安德鲁斯是一种决策模式，揭示和决定了企业的目的和目标构成部分：制定与实施四个构成要素：市场机会、公司实力、个人价值、社会责任安索夫首次提出“企业战略”；无论怎样确定自己的经营性质，目前与未来都存在着一种内在联系——共同的经营主线；四要素：产品与市场范围；增长向量；协同效果；竞争优势6人力资源战略与规划串讲讲义魁因一种模式或计划；将一个组织的主要目的、政策、活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体1.三因素：1.达成最主要的目的或目标；2.指导或约束经营活动的重要策略；3.在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目；2.围绕重要的战略概念与推动力而制定；3.处理不可知的事件；4.组织中的每个人都有自己的战略；明茨伯格1.战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一直的最高管理层的计划。2.战略是一种模式，即长期行动的一致性。组织为前途而发展计划，而且也根据过去形成模式。前者称作预期的战略，后者称作已实现的战略。3.战略是一种计策，战略实际上是一种从计划向实现流动的结果。4.战略是一种定位。一个人的战略会是另一个人的战术；一个事物是否是战略，取决于当事人所处的地位。5.战略是一种观念，它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式。6.企业战略的特征：⑴全局特征；⑵长远性；⑶指导性；⑷现实性；⑸竞争性；⑹风险性；⑺创新性；⑻相对稳定性；⑼适应性；7.西方企业战略构成要素：⑴产品与市场的范围