企业为什么要变革

2003年3月3日，经过坦诚的交流和沟通，东方化工集团和上海华彩管理咨询公司正式签订了项目咨询合作合同，由此启动了《母公司组织结构调整及对子公司管理模式设计方案、绩效管理体系实施方案》咨询项目。下面，我们对该项目作一全方位的介绍，以使东方化工集团的广大干部和员工了解并理解本次变革。一、东方为什么要变革1、项目背景作为老国有军工企业，东方化工集团从成立之初至今，为中国化工工业和军工产业作出了卓越的贡献，立下了不朽的丰碑。但随着中国经济与世界经济的同步发展步伐，许多原有的体制与工作观念都发生了翻天覆地的变化，并深刻地影响着中国每一个行业。自从上个世纪末期中国国有企业进行股份制改革以来，许多国有企业都发生了极大的变化，并且成效卓著。东方化工集团作为兵器工业总公司的一面旗帜，进行了力度极大的体制变革，也取得了卓越的成效。但由于以往变革曾经经历的巨大阵痛，和旧思维观念还没有完全去除，部分干部、员工对本次变革存有疑虑。在此，我们有必要厘清一些观念。2、不变革，行吗？企业之间的竞争是创新能力的较量。没有创新就没有进步；要创新，就必须变革。产业的发展在于领先企业的推动，而企业的成长在于适时的变革。我们以往以对企业的调整变革有错误的理解或片面的认识，总认为变革是企业在经营失败后的垂死挣扎，还有不少人把企业变革误当成一种扭亏为盈的灵丹妙药。事实上，在现时的市场环境下，企业变革已不再限于扭亏为盈等短期行为，更重要的是通过变革，使企业对变化万千的市场环境作出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。每个企业，不论其效益超群，或者在行业中成绩裴然，都需要持续性地作出变革的行动。Oracle公司总裁Larry·Eillison也有这样的观点：在全球一体化的趋势及电子商务普及化的影响下，企业面对的威胁和机会均在无止境地膨胀，竞争会愈来愈激烈，在把推每一个商业机会的同时，企业的决策机制管理架构以及商业运作模型也必须适时变革，去迅速适应环境的变迁。过去，企业经营的成功要诀在于其有形资产的优良性，例如：生产设备的先进性，或是资金的充裕程度。现在，企业更多地是依靠选择正确的战略方向、强化管理能力、提升人力资源管理水平和营销能力，并利用品牌商誉等无形资产作为争夺客户的最有力的工具。总之，变革是时代的要求，是适应环境变化和市场竞争的需要。有鉴于此，东方化工集团的领导者在2001年发动了力度大且颇见成效的变革，但因但因行业特点、所处地域、企业文化等诸多方面的影响，今日的东方化工集团仍然存在如下问题：未形成战略共识企业对愿景的认识、自身的定位和发展方向尚未真正形成共识，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。组织架构紊乱组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源。业务流程松散业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值。激励机制不足缺乏科学的绩效管理体系和有效的激励机制，员工和管理人员的潜能有待进一步挖掘。资金管理低效企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率。……显而易见，东方化工集团的整体管理水平与环境的变化和市场竞争的要求尚有很大的差距，在这样的状况下，不变革，行吗？面对未来，唯一能确定的是：未来是不确定的，面对变化，企业如何进行管理就是变革管理，能够根据市场的变化时刻变革的企业才是永远的企业。3、坐等的结果是什么？面对现实，人们习惯采用的常常是鸵鸟政策：形势并没有你们说的那样恶劣；目前的状况是短时的，低潮过了，高潮就会来；政府不能也不会丢下我们不管的……。变革太令人痛苦，我们还是等等吧。然而，无数的事实历史和经验告诉我们，坐等的结果必然是：竞争能力的日趋弱化市场的不断丧失企业最终走向死亡威胁已经来临，坐等的结果必然是死亡。3、我们的面临威胁我们面临的威胁究竟是什么？是危言耸听吗？东方化工集团面临的威胁是：从需求来看：军品萎缩观察未来的国际政治格局，我们可以看到，和平与发展是大势所趋，爆发大规模战争的危险越来越小，各国都在逐渐把精力转到经济建设中去，对炸药等战争物资的需求越来越小，军工行业将逐步萎缩。从国家金融政策的变化来看：企业的融资会越来越困难为了扶持国有企业，国家投入了大量的资金，金融政策也明显地向国有企业倾斜，但由于体制和经营机制的局限，国家的投入并没有收到十分理想的效果，还形成了大量的呆死帐，为了保障金融体系的安全，国家的金融政策正把过去对国有企业的金融扶持，逐渐改变为优先考虑企业的偿还能力和经营质量。在这种形势下，规模不大、经营质量并不高的东方化工集团将在资金融通上面临越来越大的困难。从市场竞争状况来看：①跨国公司大举进入中国市场杜邦、巴斯夫等国际化工行业的巨头，纷纷选择长江三角洲地区、珠江三角洲地区和京津唐经济圈登陆中华大地，其战略已经由进入初期的以中国大陆为生产加工中心，转变为直接把中国大陆作为他们的销售市场，并齐头并进向大陆内地扩展。其雄厚的经济实力、高技术含量的产品和成熟的经营管理模式，给国内化工企业带来巨大的威胁。②民营化工企业异军突起经过20多年的改革开放，加之近年来政府对民营经济的日益重视，中国的民营化工企业凭借其灵活的经营机制、对转型时期中国市场的深刻了解、和很强的市场适应适应能力异军突起，不断蚕食国有化工企业的市场，并开始和外资企业展开肉搏。江浙一带的民营化工企业尤为其中翘楚。③化工行业的过度竞争跨国公司凭借技术优势、管理优势和强大的营销能力，占据了化工产品的高利润区，而国内化工企业的规模普遍偏小、技术水平落后、品种单一，同时，由于历史原因的影响，重复建设现象严重，为了生存，纷纷祭起了价格战的法宝，化工行业在产品的中低利润区陷入了过度竞争。从东方化工集团2003年职代会工作报告可窥一斑：“2002年公司面临主要产品销售价格大幅度下降…的严酷现实，其中，对硝每吨降价2400多元，直接减少收入987万元，TNT降价减利172万元，模塑降价减利194万元，铁红降价减利14万元，共计因产品价格下降减利1367万元。”从人力资源管理的角度来看：人才流失的危险依然存在从根本上讲，未来企业的竞争就是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才、充分发挥人才的潜能已经成为所有企业共同面临解决的课题。东方化工集团通过2001年的改革，在相对程度上稳定了人心，但由于跨国公司、民营企业高薪挖人等外部因素，和国有体制的约束、薪资水平不高、企业中存在的灰色文化以及地处偏僻等内部因素的影响，东方化工集团仍然面临着吸引人才难、现有人才流失的威胁。4、我们的机遇面临如此多的威胁，东方化工集团还有希望吗？还有希望，至少我们还有不少机遇：政策国家关于国有企业和军工企业改革脱困政策为公司的改革发展提供了难得的机遇：作为国家保军企业，公司在“十五”期间将继续享受三线调迁返税政策。同时经过十几年的努力，特别是近两年的努力，安改项目的申请得到了国防科工委的批准，为积极争取享受其它有关国企和军工企业改革脱困政策创造了有利条件。从而有可能为未来的发展争取时间和资源。发展民品民品的发展有很大的空间。东方化工集团的民品已经经过了近20年的发展，积累了技术上的经验和对市场一定程度的了解，尽管没有品牌、没有规模、营销能力也不强，但依然生存下来了，并且在近两年取得了较大幅度的增长，证明民品上大有文章可作。领导班子领导班子有力与否是企业能否发展的关键因素。2001年改革的成就和近两年来生产经营上取得的成绩证明东方化工集团的班子是强有力的，为企业未来的发展提供了领导上的保障。5、此次东方化工集团变革的目的理清发展思路方向是成功最重要的条件。没有清晰的发展思路，企业就会在前进中迷失方向，就无法取得成功。此次东方化工集团变革的首要任务就是要理清发展思路，找准发展方向。驱除错误思潮由于发展历史、企业文化和以往变革中存在的不足，员工往往容易产生思想上的混乱和一些错误的认识，形成错误的思潮。这将成为未来发展的阻碍。要想取得成功，就必须驱除它们。引导全员共识全员共识是企业发展战略得以实施的基础。只有通过研讨、辨析、宣传和引导，形成全员共识，企业的发展战略才有实现的可能。观念创新思路的厘清、错误思潮的驱除、全员共识的形成都有赖于员工改变旧有观念，重新认识自己所处的环境和对企业发展的认识。为了确保变革的持续性和有效性，就必须实质性地改进操作，同时在员工中进行思想观念的创新变革。解决管理的系统化问题东方化工集团一直强调管理，强调向管理要效益，但取得的实质效果却并不十分令人满意，究其原因，是缺乏管理体系的系统化。不系统化则无法形成管理上的合力，也就无法从管理中获得更高的效益。6、为什么选择华彩？华彩咨询机构是中国领先的以组织智商建设为基础进行操作的管理咨询机构，拥有一批优秀的外部专家资源和战略同盟。华彩咨询机构多年来已为70多家大型企业、上市公司提供专业服务。独立研发出四层级战略、组织智商、全景入模管理、分子公司远程管理和SDA管理模式等管理咨询方案，形成了完整的华彩思想库。目前正利用在系统思维、企业学习与知识管理方式、整合企业变革能力方面具有丰富的实操经验，向各界优秀企业源源不断地输出管理新理念、新技术和操作方案。华彩咨询机构自从事管理咨询事业以来，为诸多中国上市公司提供了管理咨询专业服务。在执业过程中，华彩以出色的业务水平和优良的服务质量赢得了客户的信任和赞扬。2002年被国家经贸委评为“中国十佳管理顾问公司”之一。用组织智商改造企业决策及执行能力华彩咨询机构主张把企业的竞争力建立在这样的基础上——企业会思考和聪明的决策，能够从运作中总结经验、知识。华彩把这样一种基础称之为组织智商，华彩所有的服务都围绕组织智商的建设。▪用突变代替渐变企业运作是一个多层次的复杂系统，在理念、战略、过程、操作、技术的不同阶段都可能存在复杂系统，而企业的复杂直接来源于历任决策者执行路线之间的跳跃和冲突，导致观念、政策上的变化和在较深层次上的自相矛盾。因此必须利用穿透性思考来认识企业的系统。在突破复杂系统的过程中可能存在的最大阻力是心智冲突，而破解企业系统复杂的唯一方式就是突变。▪用四层级的战略改造原有战略体系四层级战略由四个相互一致的战略构成。第一层是基本战略；第二层是发展战略；第三层是竞争战略；第四层是指导战略。▪用知识管理、成长管理改造人力资源管理企业真正的发展是把个人目标与组织目标相统一，给员工提供成长所需的技能，如授权、知识等来进行成长管理。注重对个人的知识剥离和组织的知识共享，专注于企业思想库、知识团队、组织学习三层级建设，完成知识管理。用现代化的IT技术与管理创新相结合华彩坚持将管理创新成果与现代信息技术发展的最新成就相结合，为客户适应电子商务时代的信息管理提供专业化、高水准的咨询服务，以期显著提升客户的市场竞争力、管理水平和管理绩效。7、华彩如何与东方化工集团一起实施本次变革？华彩管理咨询公司认为，对东方化工集团这样一个国有老企业的改造应该通过这样一些步骤才能更加有效：首先，应对东方化工集团的组织结构进行必要的梳理，在组织机构实现合理性与企业利益的实践能力上进行调整，并以此作为重要的参考依据。把集团的有效资源进行整合，实现有效组织资源收益最大化。其次，在进行组织资源整合的同时，对各部门及结构内工作职能进行新的分析与界定，将集团机构变为一个有效具有真正管理职能的部门。再次，应根据调整后的组织结构，设计母公司对子公司的管理模式，以保证集团正常运作和子公司的灵活经营，从而实现组织整体绩效的提升。本次变革共分四个阶段：第一阶段的主要内容：项目规划与东方集团公司界定双方工作目标；成立项目工作小组，确定项目小组成员间的合作关系。调研，诊断华彩管理咨询公司将进行必要的访谈，以确定东方集团管理高层间对公司未来组织结构的要求与实际的国际型化工集团企业的发展方向，做到组织调整的一步到位，并提交对东方集团组织现状的分析报告。发动和宣传开展发动和宣传活动，使东方化工集团的广大干部和员工了解并理解本次变革。第二阶段的主要工作内容：评估和改进集团公司组织结构、集团内营运流程评述母公司重要岗位分析及职务、权重评述，集团内薪酬设计、绩效