现代企业职位分析—理念、技术与案例

大量资料天天更新现代企业职位分析——理念、技术与案例彭剑锋张望军朱兴东罗军著大量资料天天更新2.2如何认识知识经济时代对职位分析的挑战3.3如何应对知识经济时代对职位分析的挑战第四章构建目标导向的职位分析体系1.建立职位分析的不同导向2.职位分析的不同导向的信息收集的侧重点3.职位分析的导向与职位分析工具的选择4.职位分析的导向与职位说明书内容的安排第五章职位分析的方法与工具1.职位分析方法分类2.访谈法3.观察法4.工作日志法5.文献分析法6.主题专家会议法7.问卷调查法8.职位分析问卷法（PAQ）9.管理职位分析问卷法10.功能性职位分析方法11.职位分析方法比较隐性任职资格——工作能力要求大量资料天天更新前言前言本书前言早在三年前，笔者曾指出：中国企业改革的长期方案是产权与治理结构的变革，中期方案是战略与组织（流程）的再造，短期方案则是人力资源管理的系统性重构。从管理实践来看，由于产权和治理结构变革有“牵一发而动全身”特点，许多企业往往选择了中期方案和短期方案的结合。尤其是近两年来，以“战略——组织（流程）——人力资源管理”为主线带动中国企业管理升级换代的思路逐渐获得了产、学、研各方的认可。而在中期和短期方案的衔接之中，现代企业职位分析既是中期方案的落脚点，又是短期方案的基础，有效地整合了人力资源管理各板块的功能，起着承上启下的作用，从而备受企业界的关注与重视。同时，许多中国企业在大规模引入职位分析的过程中，在职位分析理念、技术和运用方面，都不同程度地陷入了一系列的管理误区与陷阱，如“只见树木，不见树林”；“重结果，轻过程”；“重描述、轻分析”；“重拿来、轻创新”等等，这些误区与陷阱也使得中国企业对职位分析的界定、技术、作用都产生了争议，限制了职位分析的有效应用。那么，如何正确认识职位分析在联通中期方案与短期方案之间的作用？如何构建符合自身要求的职位分析系统呢？如何选择和采纳企业所需要的职位分析工具和方法？如何建立职位说明书？如何理解职位分析的结果在人力资源管理各板块中的应用？在本书中，笔者不仅要回答上述问题，而且将结合多年来管理理论研究与咨询实践的经验，就中国企业开展人力资源管理咨询与职位分析提出以下观点：1、建立中国企业开展职位分析的假设系统，强调目标导向式的职位分析框架与技术；2、职位分析是以战略为导向，但同时也强调战略、组织、职位之间传导与互动相结合的管理机制；、职位分析是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。作为一个系统性的管理过程，职位分析要解决目标、信息、方法、技术、导出机制和结果应用之间的贯通和匹配问题，这就决定了中国企业的职位分析必须以沟通、参与、管理优化作为其主要特征；4、职位分析的直接结果是职位说明书，但是其形式和内容又超越职位说明书本身，系统化的职位分析法可以有效地提升中国企业的管理职业化水平，尤其是职业规范、职业意识和职业技能，最终促进中国企业人力资源管理基础的升级换代；5、要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，理解职位分析在管理实践过程中面临的困境、误区与挑战，从职位分析起源、角色内行为与角色外行为、知识经济背景下明确职位分析在企业管理基础构建中所应当发挥的正确作用。本书的结构安排分为四个部分。引言从中国企业在职位分析中所面临的四大误区与十大问题入手，统领全书的框架结构；理论篇主要介绍职位分析的基本概念与模型，职位分析的历史沿革与面临的挑战和发展趋势；技术篇则详细介绍职位分析目标系统的构建、职位分析的技术和方法、职位说明书的撰写、职位分析的组织实施与应用；案例篇主要通过某企业职位分析的实施案例和不同职位说明书范本使读者通过运用所学知识进行案例分析。在各篇阐述中，还穿插着“笔者观点”与“经验分享”，供读者思考与启迪。总体上来说，本土化、操作化和明晰化是本书的主要特色。本书由彭剑锋教授主持编著，具体分工如下：彭剑锋：负责全书框架设计，撰写第一部分，指导和修改全书其它各章节，审定全书；大量资料天天更新张望军：负责第一、二、三、四、六章编著；朱兴东：负责第七、九章和案例编著；罗军：负责第五章和第八章编著。参与本书资料搜集和翻译的还有中国人民大学的硕士研究生曾波平、张成露、叶华等。中国人民大学出版社的梁硕女士为本书的出版倾注了大量的心血，和君创业研究咨询有限公司的吴女士为本书制图和排版做了大量工作，在此一并表示感谢。对职位分析的系统性阐述和理念、技术探索必将随着研究的深入和中国企业管理实践水平的提升而不断深化和完善，欢迎读者就相关问题进行探讨和指正。作者2002年12月于中国人民大学大量资料天天更新引言职位分析的四大误区十大问题误区一：只见树木，不见森林所谓“只见树木，不见森林”，是指中国企业的职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。具体包括以下几个方面：问题一：职位分析缺乏战略导向任何企业的经营管理体系都是一个完整的系统，因而人力资源管理体系绝不能脱离企业的战略、文化、组织与流程等而独立存在和运行。职位分析也不例外。但是，根据我们的咨询经验来看，许多中国企业却将其本末倒置，不是遵循先调整战略、组织与流程，再开展职位分析的逻辑次序，而往往是将职位分析作为战略、组织与流程变革之前的先导步骤。因此，我们常常看到的现象则是，企业在耗费大量的资源完成了职位分析之后，才发现需要进行战略调整、组织重构与流程再造，既而伴随着大规模的职位变迁，原来煞费苦心形成的职位说明书却成了形同虚设的文档。那么，要以战略为导向进行职位分析，是否意味着，企业在没有进行战略设计和组织调整的情况下就不能开展职位分析呢？其实，这也未必尽然。因为，职位分析一方面要以战略为导向，强调在职位分析中明确地体现职位对战略的价值和贡献，但另一方面也要充分考虑到企业目前的组织管理模式和职位的历史与现状。纯粹以战略为导向的、推倒重来的变革方案往往容易走向失败。因此，以战略为导向的职位分析在实际操作中也应该是一个现状与未来、战略要求和职位实际紧密互动的过程。引言引言大量资料天天更新引言问题二：职位分析不能适应组织的变革随着全球化竞争的到来，现代企业的组织设计越来越强调对外部环境的反响能力与灵活性，因而渐进性的组织优化就逐步成为了企业日常的管理模式与运行方式。在这样的情况下，势必要求职位分析必须在稳定中保持灵活，在严密中保持弹性，势必要求企业根据不同职位所受到的组织变化的冲击与影响，来展开分层分类的职位分析。而大多中国企业的职位分析却无视这一点，不顾职位本身的特点，一律强调职位说明书的严密性与稳定性，忽视职位说明书的分层分类与动态管理，从而难以满足持续性的组织优化的内在需要和要求，造成组织与职位分析的脱节。问题三：职位分析缺乏对流程的衔接与磨合现代企业越来越重视通过面向市场的流程再造，来提高为客户创造价值的能力。在这样的条件，职位分析必须与流程相呼应。任何职位必须在流程中找到自身存在的价值和理由，必须根据流程来确定其工作内容与角色要求。而中国企业在开展职位分析时，大多缺乏对流程的系统分析，没有把握流程中职位之间的相互关系，而是片面强调对职位内在要素的详尽描述，结果将完整的流程分割得支离破碎，大大削弱了流程的速度与效率。这样，就形成了职位分析与流程的脱节。误区二：重结果，轻过程问题四：忽视职位分析过程本身的价值与贡献职位分析项目对于企业的价值，包括两个方面，一是成果价值，即通过职位分析所获得的信息为组织与人力资源体系的设计提供基础性的信息；二是过程价值，即通过职位分析，帮助企业对组织的内在各要素进行全面系统的梳理，帮助企业提高对自身状况的把握，帮助任职者引言大量资料天天更新引言形成对职位的系统理解。而国内大多企业在开展职位分析时，常常只重视前者，而忽视后者，单纯用职位说明书本身的形式质量来评价整个项目的价值与意义，结果往往是期望过高，失望过多。同时，也造成片面追求文本形式的美观与漂亮，职位说明书最终成为了“中看不重用的花瓶”。问题五：忽视对职位分析过程的管理与控制整个职位分析项目的效果，在很大程度上取决于对项目过程的控制与管理。而国内的大多企业，一是片面追求成果表现形式上的美观，忽视过程本身的价值；二是过分强调对外部专家的依赖，三是由于缺乏过程控制的意识与经验，从而造成企业的内部人员对整个项目的参与不足，进一步造成信息失真、分析肤浅，整个项目流于形式，整个项目的效果大打折扣。误区三：重描述，轻分析职位分析的一大基本原则是对职位要素的分析，而不是对其进行简单的罗列与描述，而这一点恰恰又是国内企业目前在职位分析中的通病。具体包括：问题六：忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握任何职位的工作职责都是一个有机的系统，而非简单的拼凑与组合。对职责之间内在逻辑的把握，一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责的逻辑来安排工作，而非无头苍蝇似的找不到头绪；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。而目前国内企业在进行职位分析时，一方面由于任职者本身的参与不够，另一方面由于职位分析人员缺乏系统性的训练，因而往往难以形成对职责逻辑的把握，而仅仅进行简单的罗列与描述。引言大量资料天天更新引言问题七：忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握职位可以看作一个投入产出系统，而任职资格就是投入，职责就是过程，业绩标准就是产出。只有在对它们之间的内在关系进行系统分析的基础之上，才能真正实现任职资格与业绩标准的科学化与标准化。但国内企业在进行职位分析时，往往割裂了它们的内在联系，仅仅依据感觉与经验来建立业绩标准与任职资格，使得职位说明书本身的系统性、准确性和可信度受到影响，并进而使职位说明书在招聘、录用、考核等组织与人力资源管理中的运用受到限制。误区四：重拿来，轻创新在整个组织与人力资源管理体系中，职位分析是最为基础的管理工具，但同时也是技术含量最高，操作最难的板块之一。因此，职位分析是否成功在很大程度上会取决于是否能够采用科学、实用的职位分析技术与方法。但另一方面，由于我国企业管理的基础较为薄弱，职位分析技术的开发与应用尚缺乏丰厚的实践土壤，对职位分析的研究大都还停留于对国外理论