企业领导与创新和变革

高强企业领导与创新、变革主讲：内容简介一、取势篇其实，２０年前的领导理论和今天的领导理论并没有太大的变化，相信２０年后也不会有实质性的变化，真正变化莫测的是环境。取势：驾驭环境变化的奥秘。二、明道篇任何成功都借助于组织的力量。组织创新是关键，制度创新是基础，技术创新是结果。明道：修练组织变革的内功。三、优术篇其实，中国不缺管理，缺的是领导，中国是管理太强而领导太弱，原因是领导者都去做管理者的事情了。优术：参悟影响他人的真谛第一单元：环境与创新、变革主题讨论：给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。唯一不变的就是“变化”。环境变迁之快是前所未有的，不能适应就不能生存。我们如何更好的适应？提出问题为什么中国企业的平均寿命只有四年？为什么中国的企业家纷纷烟消云散？一、宏观环境的变化1、从短缺时代进入过剩时代历史上管理思想的三次伟大革命:A、谁做的快,谁就能取胜—效率第一B、谁做的好,谁就能取胜—质量第一C、谁做的对,谁就能取胜—客户第一2、从无序时代进入有序时代A、过去靠胆子，路子:撑死胆大的，饿死胆小的，损人利己，偷税漏税，走私贩私，权钱交易。B、今天靠点子，脑子:永远战战兢兢，永远如履薄冰。3、从封闭时代进入开放时代A、西方企业:做久促进其做大做强.B、中国企业:只顾做大，既不顾强，更不顾久。做久是良性循环的主导环节.4、从低成本时代进入高成本时代:能源价格攀升原材料价格攀升土地价格攀升劳动力价格攀升运输价格攀升环境治理价格攀升国际交换中成本攀升5、从轻型化时代转向重型化时代过去是粗放型今天是节约型过去是产品型今天是技术型过去是轻型化今天是重型化什么是企业的核心竞争力或者是拥有渠道优势（如联想）或者是拥有技术优势（如华为）或者是拥有资源优势（如中海油）或者是拥有品牌优势（如海尔）什么是企业的创新变革变革是有计划的抛弃昨天的经验创新是有系统的寻找明天的机会企业保持持续的竞争力的唯一方式，就是持续的保持创新变革。二、微观环境的变化1、市场竟争加剧区域广泛对手增加内容变化2、顾客成为上帝和主宰卖方市场变为买方市场消费者变的更加成熟消费者需求更加多样化产品同质化3、劳动力结构的多元化大熔炉的观点—人人都是相同的差异化的观点—员工之间是有区别的创造性的观点—有差异是好事情4、组织变革日益频繁长期的稳定伴随着偶尔的变革长期的变革伴随着偶尔的稳定企业要同时关注今天的优势业务；明天的种子业务；后天的创新业务。5、管理方式由“硬”变“软”愿景拉动企业文化凝聚团队管理人管人；制度管人；文化管人。6、员工的忠诚度减弱员工选择性的增加企业重组、并购带来的人员流动裁员成为企业改革的“常态”人才竞争日益白热化7、企业家面临的新挑战不能在重大决策问题上犯重大错误不能丧失重大的发展机遇决策的速度有时比决策的正确还要重要只有对挑战不断做出回应的文明，才是不断进步的文明。—汤因比幸存下来的物种，既不是最强悍的，也不是最聪明的，而是最具适应性的。—达尔文第二单元：组织与创新、变革主题讨论：世界上没有伟大的策略，只有伟大的组织。因为，所有伟大的策略都要靠组织去实施。如何打造一个充满生机和活力的组织？一、什么是企业1、结构论:企业是追求特定经济目标的有计划的协调和控制一群人的工具。这是古典管理学派的定义。2、行为论：企业是具有生命力的人机配合的系统。这是社会行为学派的观点。3、系统论：企业是追求自身利益并承担社会使命的开放系统。这是社会系统学派的定义。组织有效性的构成1、组织效力是指组织实现目标的能力和实现目标的程度。2、组织效力是指组织让股东满意的能力和程度。3、组织效力是指组织满足成员个人目标的能力和程度。4、组织效力是指组织令顾客（用户）满意的能力和程度。5、组织效力是指组织对社会使命的完成能力和程度。二、组织战略所谓战略是创造机会而并非追随机会。战略的三大要素：1、懂得取舍，学会放弃。2、突出差异，突出个性。3、具有前瞻性，具有大思路战略巨人，执行矮子不行，执行巨人，战略矮子也不行。（一）一元化战略和多元化战略1、成本和客户的关系2、主业和资金的关系3、人才和管理的关系4、技术发展速度和市场发展速度的关系（二）成长战略和竞争战略1、成长战略成长战略适用于市场还不饱和的行业，或适用于有持续性创新能力的企业。2、竞争战略竞争战略适用于市场已经饱和的行业，竞争战略就是你死我活的战略。（三）低成本战略和差异化战略1、低成本战略千方百计的控制成本，不断挖掘潜能的战略就是低成本战略。2、差异化战略率先进入“沉睡区”，不断将自己与竞争对手区别开来的战略就是差异化战略。三、组织制度1、企业产权制度国企是一元化民企也是一元化国企是行政干预民企是家族干预国企是激励不足民企是约束不足只有多元化的产权制度，才是健康稳定的产权制度。2、法人治理制度所有权与经营权的分离货币资本与人力资本共同治理人力资本是资本化岗位由职业经理人和技术创新者构成人力资本人力资本的薪酬体系：A、基本薪酬B、奖励薪酬C、股权收益D、职务消费E、福利待遇3、企业契约制度中西方企业家的区别是对制度的敬畏程度不同。中国存在的现象是：“规章规章，不如领导嘴一张。”结果导致规章制度只是写在纸上，钉在墙上，不能落实在行动上。4、企业家的哲学拥有财富千万不能忽视风险拥有财富千万不能忽视法律拥有财富千万不能忽视责任拥有财富千万不能忽视公德拥有财富千万不能忽视人权拥有财富千万不能忽视学习四、流程再造1、流程再造的目的●改善产品价值产品的某种特征比竞争对手更好。●延伸产品价值提供全方位解决之道，提供最终服务。如果把增加产品附加值看作一架梯子，产品在底部，最终解决方案在顶部。●扩张产品价值为客户提供全新的体验产品经济商品经济服务经济体验经济2、组织流程的变革（1）流程的特征●流程中最重要的是顾客●流程不着眼于某一个孤立的任务●流程关注的是结果●流程是从横向对组织业务的关注●流程设计应突出组织独特的优势●流程设计应创造性的应用信息技术（2）流程的作用揭示并剔除组织中没有价值的活动（3）流程再造的7个步骤●重新思考：事情为什么要这样做?●重新组合：有什么环节可以删减？●重新定序：特定的工作要何时完成？●重新定位：怎样减少供应商和客户的往返时间？●重新定量：怎样决定特定活动的频率？●重新指派：现行的活动和决策能移入不同的组织吗？流程可以外包吗？●重新装备：网络技术可能会以什么样的方式把传统的流程改造为电子化流程？五、学习型组织与五项修炼（1）什么是学习学习包含着变化这种变化是相对持久的只有行为发生了变化，学习才会发生学习的过程就是经验获得的过程学习的过程就是社会化的过程（2）五项修练A、超越自我重塑自己的人格特质不断超越自己的心理界限永远保持创造性的张力B、改善心智模式心智模式是关于世界的心灵地图心智模式象一块玻璃档在人们面前知觉常常是失真的C、共同愿景中国的企业为什么不讲信誉中国的企业为什么缺乏对长期预期的追求理想与行动之间有一条更多的人一生都不能跨越的鸿沟D、团队学习不断的自练内功，又不断的自废武功让群体发展出超越个人才华总和的力量防止群体思维变成伤害群体的一种疾病E、系统思考为什么科学诞生于西方两百年前中国国力居世界第一清点组织资源、扩展组织资源六、团队结构1、团队模型有5个关键特点●网络性●扁平性●灵活性●多样性●全球性2、传统组织打造原理有5个关键弱点●分工过细●无人负责整个运营过程●组织机构臃肿●员工技术和能力单一●资源闲置和重复劳动3、团队对个体行为的影响方式众人拾柴火焰高或三个和尚没水喝A社会助长作用B社会标准化倾向C社会从众行为D社会惰化倾向七、企业文化（1）企业文化的概念企业文化有两个层面，一是不宜察觉的较深层面的核心价值观，如微软的“创造冒险”，沃尔玛的“天天低价”，通用电气的“诚信至上”。二是较易察觉的的层面，主要指企业的行为方式与经营风格。（2）企业文化的本质创新与冒险：用远见打赌是公司存在的全部。注意细节：成功在于坚持不懈。结果定向：集中注意力于结果而不是实现这些结果的过程和手段。人际导向和团队导向：充分考虑决策对员工和团队的影响。稳定性：重视现状而非成长。●（3）企业文化的类型学院型：注意提拔年青人，注重培训，人员流动频率高。俱乐部型：注重归属感和忠诚感，对员工实行终身雇佣制。棒球队型：适用于风险大、反馈快的环境。人才容易脱颖而出，一鸣惊人，但生命周期短。堡垒型：适用于风险大、反馈慢的环境。这类企业犯不起错误，成功依赖决策正确。（4）企业文化的创建与维系受创始人个性特征的强烈影响受高层管理者言行举止的影响受公司政策尤其是人力资源政策的影响受新成员社会化过程的影响受企业行为方式和经营风格的影响（5）企业文化与经营绩效组织文化对组织绩效有重大影响麦肯锡的咨询专家怀特说：“传统企业就象一棵树，播下种子，长出幼苗，直至长成参天大树，而后便难逃衰老死去的命运。而那些有组织文化的企业却象森林，尽管有些老树在死去，但更多的新苗在茁壮成长。”如果你想做，会找到一种方法，如果你不想做，会找到一种借口。--------阿拉伯谚语第三单元：领导与创新、变革主题讨论：我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，无论动之以情还是晓之以理，我们都不能替别人开门。社会的可持续发展，需要我们领导也要可持续的进步，但领导如何进步？一、领导与管理(一)文化和领导力的关系美国人是合法就合情、合理。日本人是合情就合法、合理。中国人是合理就合情、合法。美国人是能力本位。日本人是团队本位。中国人是关系本位。美国人崇尚个人主义日本人崇尚集体主义中国人是显性的集体主义，隐性的个人主义。高层奉行道家思想，做好人，无为而治。中层奉行法家思想，做恶人，克己克人。基层奉行墨家思想，做能人，追求功利。（二）领导与管理1、领导的定义和内容领导者就是身后有追随者，领导力就是影响力。领导=权力+能力+魅力影响力=智商+情商+逆境商2、管理的定义和内容一是管好自己，这是管理的起点二是管好下属，这里管理的重点三是管好副手，这是管理的难点四是管好外部，这是管理的亮点3、领导与管理的区别管理重约束，领导重激励。管理重任务，领导重团队。管理重实施，领导重决策。管理重效率，领导重价值。管理重秩序，领导重变革。管理重共性，领导重个性。管理重内部，领导重外部。管理重现在，领导重未来。管理重科学，领导重艺术。少一点管理，多一点领导。少一点领导者的作用，多一点被领导者的作用。要领导型的管理，不要管理型的领导。领导替代的出现21世纪的领导，不是越来越重要，而是越来越“不重要”，被领导者“替代”了很多领导者的作用，被领导者影响自己的领导者，甚至“领导”自己的领导者。领导就是影响他人在团体利益的框架内去实现个人利益的过程。4、修练你的影响力知道自己的感情，控制自己的感情。知道别人的感情，理解别人的感情。心境有两重性：积极的和消极的。通过情绪管理，培养积极的心境。知人者智，知已者明。自知者英，自胜者雄。佩林摆理论（三）领导理论1、特质理论这是一个古老的、过于悲观的领导理论领导的个性特征：●自信、远见●环境敏感性●不循规蹈矩●出众的人际沟通能力●对目标坚定不移的追求●处理复杂的难以预料的事情的能力●重视他们所能控制的，而不担忧什么是他们无法更改的。2、行为理论这是一个过于简单的模型●俄亥俄州立大学提出结构维度和关怀维度两个维度。●密执安大学提出员工导向型领导和生产导向型领导。●俄亥俄州立大学提出管理方格图理论●芬兰和瑞典的学者提出关心员工、关心生产、关心发展的多维模型。3、权变理论（1）领导风格民主型专制型放任型（2）权力结构等级分明协作参与松散联合（3）任务类型新工作还是旧工作正常环境还是非常时期科技含量高还是科技含量低（4）员工成熟度无能力