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管理营销资源中心M&MResourcesCenter品牌整合:海王的难题海王从没像今天这样引人注目:“第二天舒服一点儿”、“三十岁的人,六十岁的心脏……”、“关键时刻,怎能感冒!”……这些都已经成为大众皆知的电视广告,它使海王一举成名。但是在国内知名保健产品无不“享受”媒体质疑的情况下,海王也不例外。然而,尽管如此,海王集团董事长张思民坚持把保健品当企业品牌资产来经营。其实,了解海王的人都知道,海王集团是一家制药企业,其开发的主要产品并非保健品,而是药品。海王2001年的保健品销售额仅仅为药品的1/4。不仅如此,1998年海王的技术开发中心被国家有关部委定为“国家级技术开发中心”,并被允许设立博士后工作站,同时顺利通过国家GMP认证,从而拿到了生产新药的“许可证”。显然,其优势在制药。海王为何倾力于品牌建设?但是,张思民发觉无论自己的研发能力和生产能力再强,也补不齐“市场营销能力不强”这块木桶短板。于是,他把业内知名营销顾问叶茂中请来做诊断,通过大家的分析,海王的品牌经营问题完整地呈现出来:首先,全国每年的药品和保健品市场空间至少上千亿元,而海王2000年以前的销售业绩不过两三亿,这和海王的研发与生产能力在全国的位置极不相称。其次,也是问题最关键的,就是缺少一个统一的品牌管理和规划。更缺少一个能统领各个产品的核心价值理念。多少年来,海王营销体系走的是大医院渠道,专注于处方药的推广,而处方药的推广比较重视它的专业名称,因此,海王十几种医药产品竟然有十几种不同的名称,所有产品都是各自为战,甚至连标识都不尽相同。显然,当时的海王既没有刻意打造一个统一的品牌,更谈不上对品牌价值的积累。2000年市场调查发现,海王早年起家产品——金牡蛎的知名度甚至高于海王这一企业品牌。因此,海王前几年的市场启动屡战屡败也就不足为怪了。保健品是海王品牌的敲门砖?在海王找到了自己的“病根”之后,很快提出了自己的解决方案:管理营销资源中心M&MResourcesCenter首先,提炼出企业品牌的核心价值理念就是“健康成就未来”。让企业的所有产品(无论保健品还是药品)、包装、销售等各个环节都围绕这一主题进行整合传播,统一品牌形象。其次,在促销上向非处方药(OTC)和保健品倾斜。因为,相对药品来讲,保健品和OTC的销售对广告的依存度较高,通过大规模的广告,可以迅速提升品牌的知名度。第三,集中优势兵力,主推最有市场前景的产品,塑造海王品牌形象。海王从目前可上市的产品中为自己打造了四大明星产品:面向保健食品市场的是海王金樽和海王牛初乳,银得菲是非处方感冒药(OTC产品),只有银杏叶片是处方药。至于目前大名鼎鼎的“巨能钙”,海王只是控股,并未参与直接经营。第四,整合媒介资源,提高广告投放效率。以往海王广告投放不成功,除了品牌整合欠缺外,更主要的是广告投放策略有误。这次海王采取的是主攻央视黄金时段,外加各地卫视台。同时,它的非黄金时段对海王的目标客户来讲,往往恰是黄金时段。比如,银杏叶片的目标客户是中老年。他们往往早睡早起,常被称为“垃圾时段”的白天,正好被海王以较低价位利用。海王做品牌仅靠做广告?第五,“上天”与“入地”必须同步进行。海王2001年在电视广告中的投放约有一个亿,这连全国前十名都排不上,但海王的策略首先是投放的节奏和频道整合,而不是规模,即刚开始时,要大密度。此时并不急于有销量,而关键是看渠道建设和终端服务是否跟上。为此,负责海王生物广告代理的深圳名派广告公司总经理高锦民,很大一部分时间不是去电视台,而是在海王各个终端零售店不断去寻找问题。因为海王和他签订的是业绩与代理费挂钩的风险代理协议,如果销售上不去,他也拿不到那么多的广告代理费。按照高锦民的思路,保健品广告不是万能的,但是没有广告是万万不能的。尤其是没有大的品牌促销,也不可能造就大的品牌。不过当他与海王各地分公司经理讲这句话时,却把它倒了过来:没有广告的确是不能的,但指望完全靠广告拉动销售是万万不能的。因为,促销的成功与否不仅看你能否“上天”,更看你能否有效“落地”。海王的品牌运作战果如何?从2001年起,海王根据以上策略开始了大规模的品牌整合和促销活动。我们几乎打开电视,就可以看到海王的四大明星产品。这种广告拉动,的确效果惊人。从海王生物2001年公布的年报看,其主营业务收入为7.6亿元,比2000年增长了近四倍!仅海王金樽这一项产品,上市仅半年销售收入就达一个多亿。目前,海王的保健品收入依然迅猛增长,其收入已从药品收入的1/4上升到各占50%。另外,海王银杏叶片的广告——“三十岁的人,六十岁的心脏”,被业内评为2001年十大赏心悦目电视广告。可以说,海王品牌整合初期战役相当不错,无论销售业绩还是品牌知名度、美誉度都有了一个质的飞跃。管理营销资源中心M&MResourcesCenter面对海王广告传播效应的迅速扩大,张思民自己却对此颇不以为然,他对记者讲:一个企业最终赢得市场是靠它的技术,而不可能靠它多么精彩绝伦的所谓广告创意。根据张思民的思路,无论药品还是保健品,都可以把它定位在大健康这一领域。通过大健康这一概念将药品和保健品整合在一起,打造海王这一企业品牌。“海王”为何看来仍不够“美”?然而,人们稍微留意一下就会发觉,在各种促销攻势下,海王的品牌价值越来越表现在其保健产品上,而却没能体现出张思民以医药为根基的大健康产业这一思路。更为严重的是,目前国内能将保健品做出美誉度的寥若晨星,流星般的产品比比皆是。这其实很大程度上跟这一行业目前的市场特点有关,甚至可以说是做保健品天生的硬伤:首先,目前的保健产品市场存在着严重的信誉危机。由于保健产品既不是药品也不是一般食品,它的效果就既不可能像药一样药到病除,也不可能像食品一样解饱充饥。那么它的价值往往要经过长期服用,才能让消费者感受到。然而,许多企业为迅速掠夺市场,过分夸大它的功效,甚至将药的成分加入其中,把保健品的理智消费变成了一种时尚和治病手段,这几乎是在摧毁这一本来前景很好的市场。据最近北京联合大学的一项调查显示:消费者中认为保健品完全按它所宣传那样有效的只占3%。其次,保健产品毕竟是一种大众消费品,它的促销往往要靠广告拉动。而大规模的广告促销往往也是媒体品头论足的最好对象。仅仅最近半年里,媒介对包括海王在内的知名保健品生产企业(尤其是产品)连篇累牍地提出了各种疑问。第三,保健品行业有个特点,它卖的常常是概念和感觉,它的定价往往与传统企业定价策略背道而驰:它并不是以生产成本为定价的起点,而是以消费者肯为此付多少为参考依据。它的成本也主要是销售成本,换句话说,就是主要都花在广告上了(但高锦民并不同意此观点,他认为知名品牌的规模都较大,它的单位广告成本其实很低)。所以,保健品行业总给人们留下一个低技术、暴利产业的印象。海王仅仅安心3.15,就足够吗?显然,要想将保健品做成具有良好美誉度的品牌,关键是企业的信誉。而张思民经常讲一句话:“我每年的3.15睡得最好。因为,我们的产品质量是经受得起消费者检验的。”对海王保健品的质量,张思民可以说算得上是煞费苦心。他不仅在生产上采取了药品生产管理体系,而且,为了保证金樽主原料的天然环保品质,生产基地已经从深圳蛇口、山东荣城、海南三亚三易地址,每次损失至少两千万。为了保证“牛初乳”的品质,海王不惜成本从号称世界最后也是最大的一块天然牧场——新西兰引进原料加工生产。管理营销资源中心M&MResourcesCenter然而不幸的是,正是这两项产品受到媒介攻击最多。这里我们暂且不去分辨那些攻击是否合理,但至少说明,海王虽然想让自己的保健品树立起良好的品牌形象,但的确太难了。因为,这些年消费者早已被良莠不齐的保健品市场搞怕了,真亦假来,假亦真呐。药品与保健品,捆绑的“夫妻”?因此,如果我们回过头来看一下海王的品牌推广,就会发现目前的品牌传播效果并未按当初设计的那样发展。因为,虽然保健品广告传播对品牌知名度的推动作用十分明显,但海王的品牌核心价值到底是什么,似乎越来越模糊。尤其海王最早靠开发保健品金牡蛎起家,如今又在保健品市场红红火火,让人误以为海王定位在保健品市场。海王生物董事长助理张立军告诉记者:海王的市场定位是成为全国最好的医药企业,而不是保健品生产商。因为,从国外健康产业发展历程来看,要想在健康产业立足的话,必须靠医药来发展,才能长成大企业。还没有谁主要靠保健品做大的。但海王作为一个上市公司来讲,既要让企业能长期稳定发展,又要让股东获得当年较好的投资回报。所以,海王长短期利益都必须考虑。借此,我们能感受到海王当初之所以将保健品和医药品牌捆绑在一起,做成一个企业品牌进行推广,无非是出于两种理由考虑:一是让海王所有子品牌达到资源共享,让医药技术为保健品提高信誉度,让保健品的促销迅速提升海王品牌的知名度,扩大医药的零售;另一个就是保健品大规模促销,会产生良好的现金流,可以为企业解决短期利益。靠保健品整合品牌,难堪大任?然而,从目前推广的结果看,海王目前的品牌整合策略似乎没有考虑到这样做的负面效果,即保健品促销可能给整个企业品牌建设带来的种种风险。首先,通常一个企业的品牌必须有准确、清晰、具有差异化的品牌核心价值,同时必须在较长时期内,能持续地坚持此定位,让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌作加法,起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用。久而久之,核心价值才会在消费者大脑中烙下深深的烙印,并让品牌成为对消费者最有感染力的消费指南。但是,保健品的生命周期大都较短,不适于长期表现一种明确的品牌价值。其销量对广告的依赖性较强,建立美誉度和忠诚度较难,易受到媒介的攻击,很难让消费者从现在的保健品促销中,联想到海王是一家依靠高科技的医药企业。那么,它的品牌增值和品牌溢价如何体现呢?管理营销资源中心M&MResourcesCenter其次,保健品与医药在销售渠道、促销方法上完全不同,很难让彼此资源共享。目前处方药已被禁止在大众媒介刊登广告,而且从2003年起,国家将取消药“健”字号产品。这样靠广告拉动的保健品在促销上,就很难再打出类似“保肝护肝”这种很有诱惑力的诉求。因此,今后的品牌传播中,医药和保健品在品牌借力上将更加困难。品牌与回款能否一举两得?当然,企业通过保健品市场取得大量现金回流,本无可厚非。2001年海王生物的每股现金流量净额为-0.37元,可见现金对企业压力之大。据张立军介绍:这主要是由于药品的销售一般都是通过与大的医药批发商签订协议,采取的方法都是赊销,从而占用了企业大量现金。而保健品主要是现金交易,无疑随着保健品收入比例的不断增加,2002年海王的净现金流会得到改善。但是,品牌建设和改善回款毕竟是两回事。对品牌的建设应该看作是一种长期投资,而不是在为企业解决短期利益的一种手段。企业在经营策略上考虑长短期利益相结合,天经地义,但是否要通过品牌整合来实现?就要缜密考虑。我们可以看一下“脑白金”的促销,它为什么不打企业品牌?它的广告为什么只关注知名度,而不注重美誉度?因为它的思路很清晰:只做产品,不做品牌,只要能解决它的短期利益,取得大量现金回流,就可以了。做品牌切忌“问题导向”!正如中国人民大学彭剑锋教授指出的那样:企业的品牌建设切忌采取“问题导向”,不能针对问题去进行品牌设计。它应该在明确企业使命的前提下,找到自己发展战略方向,在此基础上对品牌进行长期的耕耘和管理。海王高层领导目前依然视医药为企业发展战略的根本方向,但又不愿意放弃保健品这一巨大市场。那么,如何对医药和保健品合理地进行品牌整合,可能是海王一个亟需解决的课题。
本文标题:【企业案例】品牌整合:海王的难题
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