人力资源及获取及再配置

第六章人力资源的获取与再配置【本章提要】人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理的第一个环节，通过本章学习你将对这一技术性较强的过程有一个全面的认识。人力资源的获取与再配置展示的企业在内部和外部劳动力市场上的活动过程以及在这一过程中企业的策略、方式、技巧选择。课程目标通过本章的学习，主要掌握以下问题：1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间的管理2.组织内部与外部劳动力市场3.人力资源获取与配置的系统模型4.人员招募的策略和渠道选择5.人员甄选的依据和工具选择6.人力资源再配置的理论基础7.人力资源再配置的方式【开篇案例】索尼公司是享有盛名的跨国公司，索尼认为“一流是与生俱来的”，因此索尼特别强调把好人才进出的第一关——运用科学的人员甄选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展一直伴随着对优秀人才不懈的追求。索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善，索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系，从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤，包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。【开篇案例】（续）公司步入正规以后，索尼改变了自己的人员获取方式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿？主要内容第一节人力资源的获取与再配置第二节人员招募与甄选第三节人力资源再配置第一节人力资源的获取与再配置三个概念范畴人力资源获取指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。狭义仅指组织内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在组织内部的再配置过程。人力资源再配置组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部“适岗率”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。人才市场配置机制指组织通过何种途径获取和配置人才。主要有外部劳动力市场和内部劳动力市场两个途径。关键是寻找内部外部劳动力市场的平衡点。人力资源获取与再配置的系统模型人力资源获取需求人力资源获取的方式与途径客观依据组织战略人力资源规划绩效考核职业生涯发展人员需求计划绩效改进需求工作轮换需求人员招聘与甄选•内部人员•外部人员人力资源再配置•工作轮换•竞聘上岗•职位升降•末位淘汰外部劳动力市场内部劳动力市场工作与人的动态匹配人力资源获取与再配置的系统模型（1）人力资源获取与配置的需求人力资源规划：组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力资源的主要需求来源；绩效考核：解决组织内部的“人事不匹配”现象，对于个体素质能力水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位再次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进绩效的前提下，重新配置人力资源；职业生涯发展：企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标；为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形式实现人力资源的再配置与再开发。人力资源获取与再配置的系统模型（2）人力资源获取的渠道外部劳动力市场：主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资源；内部劳动力市场：除了组织内部的公开招聘以外，还包括通过工作轮换、职位升降以及竞争上岗等形式获取人力资源新的利用形式。（3）人力资源获取的客观依据：实现组织内部的人岗匹配，即“工作与人的匹配”是人力资源获取与配置的客观依据。第二节人员招募与甄选招募与甄选的定义人员招募指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动。包括：根据组织预期成长，分析组织未来人员需求；集中注意力只吸引有资格的候选人；确定组织的招募和甄选活动的合法性；确定吸引候选人的过程是公开、透明的；确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组织协调一致。甄选指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。人员招募与甄选流程人员招募与甄选由三项主要的活动：（1）定义需求；（2）招募候选人；（3）甄选候选人人员招募与甄选流程人员获取需求招聘准备是否有职位说明书是否有职位的素质要求（胜任力模型）更新修订进行职位分析更新修订开发胜任力模型外部/内部候选人来源的决策选择招募方法与途径候选人招募活动人员甄选合适的候选人评价中心技术标准面试笔试等方法行为面试无有有无定义需求一、需求申请大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中小型组织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无论何种途径，都要向人力资源部门提出正式的人员需求表；人员需求表的功能和作用：传达人员需求信息；由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内控体系的重要环节；评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变化导致人事不匹配；为招募活动提供信息支持。定义需求二、定义人员需求核心是定义人员需求的特征；以职位为基础的人力资源管理体系中，从职位说明书获得目标职位的相关信息，以人为基础的人力资源管理体系中，胜任力模型作为标准；当前越来越多组织，尤其是大型组织倾向于使用胜任力模型来界定工作。下表是某企业一般管理职位胜任力模型的框架示例：智力要求人际交往成就导向适应能力战略前瞻性*说服力内驱力灵活性分析力人员管理主动性弹性商业判断决策力组织能力计划能力交流技能影响力人际敏感性人员招募人员招募主要考虑以下问题：组织优劣势分析内部还是外部招募外部招募的渠道与策略选择招募者的选择与培训人员招募的组织优劣势分析包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会以及工作场所的吸引力，以及在这些方面与其他竞争对手的比较优势与劣势；通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动力需求市场上的相对位置，为招募策略、手段、广告的选择与设计提供支持。内部招募还是外部招募？内部招募外部招募优点：组织对候选人的能力有清晰的认识候选人了解工作要求和组织奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气组织仅仅需要在基本水平上雇佣更低的成本优点：更大的候选人蓄水池会把新的技能和想法带入组织比培训内部员工成本低降低徇私的可能性激励老员工保持竞争力，发展技能缺点：会导致“近亲繁殖”状态会导致为了提升的“政治性行为”需要有效的培训和评估系统可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾缺点：增加与招募和甄选相关的难度和风险需要更长的培训和适应阶段内部的员工可能感到自己被忽视新的候选人可能并不适合企业文化增加搜寻成本，等研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度取决于组织战略、职位类别以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。内部招募的渠道与策略选择内部招募主要有以下渠道：（1）晋升（2）工作轮换（3）人员返聘或重新聘用外部招募的渠道与策略选择外部招募主要有以下渠道：（1）广告招募（2）推荐（3）校园招募（4）人才交流会（5）公共服务机构（6）网络招募（7）猎头广告招募（1）广告媒体的选择一般说来，可采用的广告媒体主要有报刊杂志、广播电视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择招募媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力，即各种传播媒体的优缺点和适用范围，下表比较了部分主要媒体形式的特征。其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广告的具体媒体单位，主要有以下思考点：媒体的定位媒体的相关内容集中度多种媒体并用各种广告媒体的优缺点与适用范围类型优点缺点适用范围报纸标题短小精练。广告大小可灵活选择。发行集中于某一特定的地域。各种栏目分类编排，便于积极的求职者查找容易被未来可能的求职者所忽视。集中的招募广告容易导致招募竞争的出现。发行对象无特定性，企业不得不为大量无用的读者付费。广告的印刷质量一般也较差当你想将招募限定于某一地区时。当可能的求职者大量集中于某一地区时。当有大量的求职者在翻看报纸，并且希望被雇佣时杂志专业杂志会到达特定的职业群体手中。广告大小富有灵活性。广告的印刷质量较高。有较高的编辑声誉。时限较长，求职者可能会将杂志保存起来再次翻看发行的地域太广，故在希望将招募限定在某一特定区域时通常不能使用。广告的预约期较长当所招募的工作承担者较为专业时。当时间和地区限制不是最重要的时候。当与正在进行的其他招募计划有关联时广播电视不容易被观众忽略。能够比报纸和杂志更好地让那些不是很积极地求职者了解到招募信息。可以将求职者来源限定在某一特定区域。极富灵活性。比印刷广告能更有效地渲染雇佣气氛。较少因广告集中而引起招募竞争只能传递简短的、不是很复杂的信息。缺乏持久性；求职者不能回头再了解（需求不断地重复播出才能给人留下印象）。商业设计和制作（尤其是电视）不仅耗时而且成本很高；缺乏特定的兴趣选择；为无用的广告接受者付费当处于竞争的情况下，没有足够的求职者看你的印刷广告时。当职位空缺有许多种，而在某一特定地区又有足够求职者的时候。当需要迅速扩大影响的时候。当在两周或更短的时间内足以对某一地区展开“闪电式轰炸”的时候。当用于引起求职者对印刷广告注意的时候现场购买（招募现场底宣传资料）在求职者可能采取某种立即行动的时候，引起他们对企业雇佣的兴趣。极富灵活性作用有限。要使此种措施见效，首先必须保证求职者能到招募现场来在一些特殊场合，如为劳动者提供就业服务的就业交流会、公开招聘会、定期举行的就业服务会上布置的海报、标语、旗帜、视听设备等。或者当求职者访问组织的某一工作地时，向他们散发招募宣传材料广告招募（2）广告形式与内容的设计广告形式与内容的设计应满足“AIDA”原则：A（Attention）——能引起求职者的注意；I（Interest）——能激起人们的兴趣；D（Desire）——能激发人们求职的愿望；A（Action）——方便求职者的求职行为。招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广告需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主要内容及其相对必要性：招募广告的主要内容内容明细必要性（％）工作地点69任职资格65工资57职务57责任47组织特征40相关经历40个人素质32工作前景8员工福利6工作条件（上班班车等）8推荐定义：通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐人选，是组织招聘的重要形式。优点：对候选人的了解比较准确，招募成本比较低廉。组织可以建立一些特别的奖励机制，鼓励员工向企业推荐员工。校园招募校园招募的原因：1、大学毕业生具有文化易塑性2、大学毕业生是最俱发展潜质的人员群体，对组织来说通过校园招募其用于评价其潜质的信息相对完整、可信度较高。校园招募的形式：定期宣传开招聘会赞助校园文化活动、学术活动设立奖学金、助学金企业实践活动人才交流会外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双向交流的场所，企业可以通过参加人才交流会直接获取大量应聘者的相关资讯，即节省费用，又缩短招聘周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下，公开考核、择优录用。公共服务机构优点：节省时间（特别是对没有设立专门的人力资源部门的企业），资源广，能提供专业咨询和服务的优势。不足：需求者与求职者之间存在一定