6、组织学习与组织创新

组织学习与组织创新案例导入：Rover公司：组织学习的神话——从中你学到了什么？一、未来组织的变革未来组织变革的力量？未来组织变革的方向？未来的组织模式：网络化的企业组织●组织建立的方针第三十九条华为组织的建立和健全，必须：有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理成本。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。案例：深圳华为公司的组织设计●组织结构的建立原则第四十条华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉及华为标识的合作形式中保持控制权。战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。●职务的设立原则第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后（M﹠A）透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：●公司的战略企图●公司的基本管理架构●公司的经营规模●公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。●公司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。衡量组织设计有效性的方法模型组织内部活动过程产品和服务产出资源投入外部环境系统资源方法内部过程方法目标方法组织设计的部门矛盾与冲突●冲突来源●冲突类型●冲突解决●冲突来源影响组织设计的相关因素目标规模环境技术人力部门关系的属性目标的不一致差别工作的依存性资源稀缺权力分配薪酬系统外部环境不确定性部门间冲突●冲突类型市场部研发部横向冲突●冲突类型总部工厂纵向冲突●冲突解决○互相适应，自我调整○共同的使命与最高目标○流程标准化、制度化○对话与沟通、谈判○无边界整合○岗位轮换○团体间的培训○第三方顾问现代的组织设计•团队结构•虚拟组织•无边界组织•女性化组织•学习型组织•再造企业团队的结构•整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。•在这样的结构中，对员工的授权非常关键。换句话说，这种组织已不存在从高层至基层间的管理职权链。•员工团队可以自由地以他们认为最好的方式来安排工作。团队也对其所负责领域的所有工作活动及结果负责任。虚拟组织•“可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的实质。•虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。•虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。无边界组织•管理人员通过取消组织垂直界限而使组织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降低到最低限度。•为消除组织的水平界限，以多功能团队取代职能部门，围绕公司的工作流程来组织活动。•充分发挥无边界组织的职能，还要打破组织与客户之间的专业界限及心理障碍。女性化组织•重视组织成员的个人价值•非投机性•事业成功与否的标志是为别人提供了多少服务•重视员工成长•创造一种相互关心的社会氛围•分享权力学习型组织•自我超越•改善心智模式•建立共同愿景•团队学习•系统思考再造企业•企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业模式，重新塑造与当今时代信息化、全球化相适应的企业模式。•再造企业最简单的定义就是将既有的业务以零预算重新组织，更换企业活动的工作程序，即一切从头开始。•再造企业的核心是业务程序的再造思考题•先进的信息技术使组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以开展和完成，在这样的条件下，组织工作是否仍是一项重要的管理职能？为什么？二、组织学习是未来组织创新发展的基本保障如何理解组织学习组织学习的基本内容组织学习的过程组织学习与组织创新发展学习型组织的含义及其与传统企业的区别•（一）学习的概念–通常意义上的“学习”（study）:对“信息”的理解与获取。–“学习型组织”中的“学习”（learn）:通过实践和思考来改变自己的思想和行为模式与能力，它具有两层含义，即以获取知识为主要目的之表层学习和以促使心灵根本转变为主要目的之深层学习。（二）学习型组织的概念•美国麻省理工学院任教的佛瑞斯特教授运用系统动力学的基本原理，将未来企业构想成扁平化、咨询化、开放化，逐渐由从属关系转向伙伴关系，不断学习、不断调整自身结构关系的经济创新组织。•彼得·圣吉发展了佛瑞斯特的这一定义，将学习型组织想象为一个具有生命的有机体，无论情况多么复杂、混沌和多变，总能灵活深湛、轮转向前的学习团队。•学习型组织是一个不同凡响的、更具人性的学习团队和组织模式，具有崇高而正确的核心价值、信念和共同愿景，具有极强的生命力。它有三个层次的内涵或特点：•层次扁平化。不存在各种等级制度，员工关系逐渐由从属性质转向伙伴性质；•组织咨询化。员工彼此咨询和学习，关系非常和谐与融洽；•系统开放化。作为社会系统的一部分，与社会有机结合“学习型企业”与“传统企业”的不同•企业不外乎两种类型：–“等级权力控制型”；–“非等级权力控制型”，即“学习型企业”。–前者是以等级制度为基础，以权力崇拜为特征，对上级负责的垂直型的纵向线性系统，强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，以实现企业产值和利润的提高；–后者则是以共同愿景为基础，以团队学习为特征，对顾客负责的扁平化的横向网络系统，强调“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。“学习型企业”与“传统企业”的不同“学习型企业”与“传统企业”的比较企业类型比较项目等级权力控制型企业（传统企业）非等级权力控制型企业（学习型企业）管理思想强调集中控制，管理重心上移强调基层为主，管理重心下移管理结果员工心理：命运被人控制；学习力、创造力被抑制和侵蚀员工心理：自己掌控命运学习力、创造力：被解放和增强决策层的思考决策主动性+盲目性系统性+战略性运作层的行事风格被动性+消极性（大家认为领导有现成答案）上下互动+主动积极+明白具体利润总和（1994-1997年）20.56亿美元（世界500强前10名企业中传统企业前三名利润总和）718亿美元（世界500强前10名企业中学习型企业前三名利润总和）销售利润率（1994-1997年）0.11%（世界500强前10名企业中传统企业前三名平均销售利润率）4.25%（世界500强前10名企业中学习型企业前三名平均销售利润率）三、促进组织学习的条件•1、组织学习的失误•“单环学习失误”、“双环学习失误”•2、促进组织学习的条件•解冻•促进学习型组织的修炼——五项修炼四、组织学习与管理实践•以虚拟组织和事业部为目标组织模式的组织创新•——虚拟企业的特点、本质等•网络学习•——含义、特点等•读书会•——运作办法究竟是谁的责任•某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈：相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免；况且加油站作为企管部的平级部门，企管部经理没有权利直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。•在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订、监督执行以及对公司各部门的考核奖惩；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。请问：•1、在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？•2、怎样做才能避免此类事件的发生？在这件事情里，到底谁应该负责任，应负什么责任？•一个人在组织中做什么取决于其角色。企业管部经理和加油站经理都是管理者。组织中出现任何问题，问题出在下属身上，根子在管理者身上。寻找问题的原因应从管理者是否很好地履行了其管理职能着手。管理者的最终任务是保证组织目标的实现，管理者必须采取一切手段保证目标的实现。•管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。•在一个组织中，有三种不同性质的权力：直线权力是组织中上级指挥下级的权力；参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力；职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门可人员的直接指挥权。•直线权力与职能权力的关系是：直线有大权、职能有特权。加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。而企管部对加油站员工负有的是职能权力，所以承担职能责任。所以，两者都负有责任，只是所负责任不同，但是，主要责任是加油站经理所负的直线责任，因为加油站员工是直接归他所辖的。怎样做才能避免此类事件的发生？•在组织上，应该使各个部门的职责明晰，让各个部门知道在事情中自己拥有的权力是什么，所负的责任又是什么，要使权力和责任对等，消除互相扯皮的现象。在领导上，要注意激发起员工的工作的积极性，使他们乐于从事本职工作。在控制上，要建立完善的监督机制，表现好的员工得到奖励，对差的则给予一定的惩罚措施。总而言之，管理者就是要：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织目标。