变革加速器_–_转型5A模型

变革加速器–转型5A模型培训材料2014年5月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止McKinsey&Company|1欢迎大家！McKinsey&Company|2TextMcKinsey&Company|3舞池与露台资料来源：麦肯锡舞池露台McKinsey&Company|5目录▪转型变革和5A框架介绍▪框架1–统一思想(aspire)▪框架2–深化认识(assess)▪框架3–明确路径(architect)▪框架4–采取行动(act)▪框架5–持续发展(advance)▪5A框架总结McKinsey&Company|6竞争的本质已经从规模（稳定）转向创新（变革）每位员工创造的净收入（绩效）–市值名列前150位的公司千美元员工（数量）千人员工（数量）千人05010015020025030001002003004005000501001502002503000100200300400500规模已经不再是价值的关键驱动因素每位员工创造的净收入（绩效）–市值名列前150位的公司千美元创新和变革日益重要1984年2004年每一股份市值有80%的成分只能由三年以后的现金流预测来说明。IanDavis,麦肯锡公司对于其他企业的战略而言，创新可能是其中一项重要的元素，但对于我们3M来说，创新就是我们的战略。WilliamE.Coyne3M公司前研发部高级副总裁在所有企业，创新都即将成为王道。JeffImmelt通用电气首席执行官资料来源：Compustat数据库；GlobalVantage；麦肯锡小组分析介绍-为何必须进行运营转型变革“”““””McKinsey&Company|7资料来源：Datastream；网络搜索；麦肯锡公司绩效分析工具；RichardFosterandSarahCaplan，创造性破坏：公司表现为何弱于市场以及如何将其成功转型（CreativeDestruction:Whycompaniesthatarebuilttolastunderperformthemarket–andhowtosuccessfullytransformthem），Doubleday/Currency，2001年新进入者与行业平均水平的股东整体回报率比较基于公司退市前提的标普500指数上市公司的预期寿命171926459020091995197519551935-10-5051015年限“入侵者”幸存者2520151051年限百分比为了长期保持竞争力，公司必须有能力进行变革，以应对新的市场参与者所带来的挑战幸存者似乎被下了“诅咒”，以往的赢家必须付出很大努力才能保持竞争率和效率标准普尔500指数中近半的上市公司在未来10年内将被淘汰出局介绍-为何必须进行运营转型变革McKinsey&Company|8▪最高领导或领导班子产生兴趣并感受到紧迫性▪形成转型的高层框架▪试点区域改造，风险低、成本低，但能产生真实效果、检验改进方法的正确性、带来成就感▪转型计划拓展到所有员工▪不同的推进计划–速度与可持续性之间的权衡▪公司在做任何事情的时候都要有持续改进的思想在“运营转型”之路上，公司通常需要经历4个步骤共识影响显现拓展持续改进0整个组织改进深度（举例）时间轴（波动性大）3-6个月1-2年不间断3-6个月资料来源：麦肯锡介绍-为何必须进行运营转型变革关键决策点McKinsey&Company|9运营转型任重道远…绩效占所有变革项目的比例1/32/3理想状态成功枯燥的重复摇摇欲坠开始时间资料来源：麦肯锡介绍–企业业绩和组织健康同等重要转型能够成功实现设定目标的比率%,n=2,261McKinsey&Company|10…只有三分之一的企业实现了真正可持续的转型资料来源：麦肯锡季刊2010年转型调查；采访取得成功的关键因素2/3失败的转型1/3成功的转型导致失败的因素1能力与知识的欠缺能力建设，以弥补技能差距1不健全的问责与绩效评估体系2就“持续改善”这一话题进行系统性宣贯，促进员工参与2领导力不足3领导层积极规划转型项目，并亲力亲为34组织之间的愿景与目标脱节4合理的资源保障，以便快速取得效益介绍–企业业绩和组织健康同等重要McKinsey&Company|12案例：杜邦公司通过在全集团范围内以打造“杜邦业务体系”为核心的运营转型工作，取得卓越成效资料来源：杜邦案例–MathieuVrijsen关注真正重要的事情，以及合适的人员合适的工具和做法以解决根源性的问题大家自主地做正确的事情合适的技能和辅导；最佳实践的推广思维和行为方式模范/辅导对话/难点讨论能力与学习引擎技术模式关键价值创造流程Deliveryexample6σ在一个整合的管理体系中，充分提高人员和组织对于资产的利用效率，以及提高在创造性方面的能力杜邦实施“杜邦生产体系”前的背景▪30个业务单元，60%的“老”业务，40%的“新”业务▪不同的文化和业务运行方式▪不同的管理体系▪人员和其他资源很少被充分利用▪缺乏“一个杜邦”感觉2006年杜邦考虑实施“杜邦业务体系”为核心的运营转型介绍–企业业绩和组织健康同等重要McKinsey&Company|13资料来源：杜邦案例–杜邦前首席运营官：MathieuVrijsen持续改进确认的收益百万美元2007实际值2008实际值2009实际值2010实际值2011实际值固定成本335209505275250可变成本165397652460400释放产能2520083410410总税前营业收入1525621124011001060营运资本140141299743035012007年前基线为3亿美元PTOI和2亿美元营运资本生成值杜邦生产体系在所有地区和业务单元的推广时间表20072008200920102011小型工厂02235444大型工厂21323123案例：全面的运营转型工作为其在推广的4年中产生了近30亿美元的效益介绍–企业业绩和组织健康同等重要McKinsey&Company|14健康一个企业在财务和经营方面交付于利益相关方的内容（如，净经营利润、平均已占用资本收益率（ROACE）、股东整体回报率（TRS）、净经营成本、存货周转）业绩“单独追求股东价值是世界上最笨的想法”–杰克·韦尔奇GE公司前董事长兼首席执行官《金融时报》，2009年8月“我们不是依靠将股东价值作为我们业务的唯一目标而做到股东价值的巨大增加”–约翰·麦基全食公司创始人兼首席执行官《Reason》杂志，2005年10月一个组织拥有达成共识、执行和自我更新的能力，从而在一段时间内维持优秀的业绩表现资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“业绩与健康：基于证据的组织转型方法”，2010年介绍–企业业绩和组织健康同等重要成功达成运营转型的目标，企业业绩和组织健康必须同时得到管理McKinsey&Company|15为了推动成功的转型项目，企业必须牢牢把握转型的所有五个阶段，同时管理业绩和健康深化认识我们是否做好了充分准备？统一思想我们想去哪里？明确路径为达到目的地我们需要做什么？持续发展我们如何才能保持稳步向前？采取行动我们如何管理这个过程？设定整体业绩目标确定技术、管理和行为体系方面存在的差距设计一系列举措组合，以提升业绩设计在组织内推广各项举措的方法设立推动持续改进的机制业绩战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康以同等的严格度确立明确的组织健康目标了解内组织内必需的思维模式变革构建推动员工变革的各种杠杆及其实施建设广泛的权责制，采用结构化的方法并评价变革影响发展领导人，赋予其推动变革的能力健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式资料来源：ScottKeller及ColinPrice，超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势，2011年介绍–有一种久经考验的方法可以奏效12345McKinsey&Company|16目录▪转型变革和5A框架介绍▪框架1–统一思想(aspire)▪框架2–深化认识(assess)▪框架3–明确路径(architect)▪框架4–采取行动(act)▪框架5–持续发展(advance)▪5A框架总结McKinsey&Company|17统一目标（Aspire）：我们要去哪里?框架1：统一目标敢于睁着眼睛做梦Dreamwithyoureyesopen“”–AnilAmbani,Chairman,RelianceAnilDhirubhaiAmbaniGroup战略目标能力平台举措组合推进模式持续改善健康要素影响模型变革引擎核心领导力行为模式McKinsey&Company|18战略目标健康要素▪我们是否为组织设定了令人信服、普遍获得共识且所有人共同为之负责的变革愿景和一系列业绩目标？▪我们是否为组织健康设定了稳健的底线盈亏和共同目标？设定艰巨但切实可行的目标侧重于中期目标平衡事实与直觉评价组织健康状况确保在所有维度上贵公司都未处于较低水平（后25百分位）选择贵公司在那些将有杰出表现的领域设定整体业绩目标……并明确组织健康目标67584促进更大范围的领导层联盟资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架1：统一目标目标：明确定义业绩和健的康理想最终状态McKinsey&Company|19侧重于中期目标远大的长期目标可以向后反推出清晰、可实现的中期目标比如在1992年，诺基亚把成为全球领军企业作为自己的发展目标并确定了为实现该目标所需的中期目标短期中期长期时间范围低中高业绩目标中期目标21长期目标年份30市场份额百分比19922002102040500愿景：成为全球领军企业超越摩托罗拉超越爱立信夯实基础以“目标为导向”，而非“资源受限”第二次转型的重点：▪规模和成本▪供应链▪品牌（唯一）初次转型的重点：▪GSM▪业务遍及全球▪成为第二大运营商资料来源：ScottKeller及ColinPrice，“超越业绩：伟大的组织如何建立终极竞争优势”，2011年框架1：统一目标客户案例McKinsey&Company|20案例：运营转型采用自上而下找差距、自下而上定目标的方式帮助企业树立富有挑战性，但又切实可及的改善目标（1/2）自上而下找差距自下而上定目标富有挑战性，但又切实可及的改善目标▪围绕关键经济技术指标，对标世界一流企业和理论极限，寻找差距，并将其财务化方法▪指引团队意识到差距的存在和改善的空间，为后期目标设定提供参考目的▪在实地数据收集和分析的基础上，针对存在的问题探寻根本原因和解决方案，量化各改善措施的财务影响，计算综合收益方法▪帮助团队在明确改善方法的同时树立有切实可及途径的目标目的资料来源：麦肯锡▪某企业多项关键生产指标始终名列国内前三，管理层和员工普遍认为改善空间较小；通过与世界领先的120家企业综合对标，发现自身综合排名仅为30名左右，让企业认识到差距所在，激发了管理层和员工进行改善的动力实例▪某企业质量合格率目标多年来由上级指定、但缺乏下层参与，普遍认为目标不切实际，多年不达标；经过自下而上的改善举措效果分析和累加，基层认同的新目标反而略微超出原有目标，且超额完成，一举由质量落后企业成为全国该项关键指标的前三实例客户案例框架1：统一目标McKinsey&Company|21能源效率物料综合效益人员效率设备效率▪持续推进能源模块工作▪申请ISO51000管理，实现各项能源规范性管理▪培养能源管理师▪对原矿、石灰、煤等原材料推行(VIU)物流综和效益优化管理，建立相应精控模型▪在相关区域，实施过程能力管理，标准化工作▪设计并导入数字化管理（MES和矿山调度控制）▪对关键岗位，如矿山，原料，溶出等进行操作效率（OPE）的分析，优化工作标准和改善效率▪对关键机关流程进行流程优化和改善▪优化维修工作，减少备件费用，实现全成本管理▪持续推广设备管理工作到整个流程400200300100033129527427126122532532532132032031631331231030429829729519920222024033633