中国联通XX分公司自营直供渠道终端的营销案例

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料让我们与渠道终端自由连通——中国联通XX分公司自营直供渠道终端的营销案例我的渠道，我的最爱，我的渠道，我的最痛。众所周知，通讯运营商的实体营销的主要模式是零级、一级、二级渠道，即自营厅、合作厅与协议代理店、代理批发终端店的模式。当然中国联通公司也不例外，其中二级渠道（渠道代理商批发终端通讯店）的销售举足轻重，占联通销售量的50%以上。它有着物流、资金流传播速度快，能及时响应市场，渠道管理成本低的优势，但不可避免的出现了代理商只以放卡铺货为主，忽视终端培训与服务；个别利益驱使，缺乏忠诚；实力过大，索要条件；价格不一，相互串货等劣势，如何有效掌控好二级渠道成了件头疼的事情。温州人向来以“敢为天下先”而著称，地处温州地区的中国联通XX分公司，在实践中摸索经验，在不到半年的时间逐步走出并完善了一条自营直供渠道终端店的成功营销模式，即直接把产品或服务销售给终端零售三无店，终端零售店再将其销售给消费者。中国联通XX分公司地处温州地区一个经济发达的县级市，主要有四个经济强镇，联通与移动共有通讯终端店459家，其中移动自营与协议终端店91家，联通自营与协议终端店57家，双方共享终端三无店310家，联通公司310家三无店的客户发展量占销售总量的58.27%,310家三无店卡的供应主要通过3家大的代理商批发，如何掌控三无点成为当地联通公司与移动渠道争夺的焦点。2005年9月，根据温州市公司统一部署，为贯彻经营重心下移政策，加强渠道的掌控力度，有效做好渠道终端的宣传发展工作，中国联通XX分公司开始组建渠道督导队伍。开始分别按四个经济强镇为中心划分四个区域每一区域配一人组建渠道督导队伍，督导队伍最初定位为“管理、服务、培训”，即为批发商末端渠道业务宣传、广告支持，并提供点对点业务培训。起始，公司授意此四人给批发代理商做助手、做徒弟，协助代理商批卡，学习批发代理商的经营模式。该公司为有效保证督导对终端店的走访次数与走访质量，对督导实行了严格的过程控制，按渠道终端的联通业务的销售量、占有率、地理位置的重要性的不同进行分类，要求了拜访次数，规定了走访内容，写周计划，开早会，每天填写《渠道走访记录表》，月底撰写分管片区的《渠道总结分析报告》，区域中心负责渠道督导走访情况进行走访抽查考核。当终端渠道缺卡，而批发商又不能及时补卡，渠道督导才可进行铺卡。另一方面，公司也为渠道督导提供了物料支持，如海报、宣传架等。通过渠道督导不停的海报张贴和业务解答等服务，渠道督导逐渐与渠道终端店建立了信任。2006年4月，移动公司以“每张卡额外增加奖励10元”的手段策反了乐清联通的全部卡类批发商，导致批发商全部停止批发联通卡，致使占联通销量近50%的末端渠道无卡可供，日均放号量下降了33%。面对批发商被集体策反，该分公司制定策略是不以成本对抗移动公司，坚决实施督导队伍转型，即由“服务型”转变为“发展、服务并重”，以自营批发对抗移动成本战。由于该分公司区域中心建设已经成型并在渠道督导成立初期完成了渠道台帐普查工作，特别是掌握了批发商末端渠道信息，从而为迅速填补批发商集体退出后形成的渠道空缺奠定了坚实基础。此时给代理批发商做助手与徒弟的4名督导也基本出徒了，他们根据渠道普查资料，直接将卡送至各原先批发商控制的三无通讯店（与通讯运营商无协议关系的通讯业务经营店），迅速稳定了三无渠道的发展量。另一方面，为填补批发商退出后的空缺，该公司迅速开始招聘新督导员渠道督导已由原先4名扩充到16名，并划归四个区域中心，划分12个片区责任到人进行管理，新督导的培训采取了“师傅带徒弟”的培训方法，渠道督导队伍业务素质明显得到提升。为有效保障转型后督导对渠道终端的服务职能及发展职能，该分公司采取了督导服务职能片区包干，而发展销售不分片区的管理模式，不仅保证了服务质量，又在销售发展上引入的竞争机制，形成了服务巩固发展，发展带动服务的良性循环。该分公司具体的督导绩效考核与薪酬模式由基本工资、服务奖金、发展奖金三部分组成：1、基本工资800元/月。2、服务奖金：根据末端渠道发展量和距离远近，给予渠道督导每月每店服务补贴。渠道管理员每月考核区域内终端渠道宣传资料、套餐政策、奖励等到位情况，并将考核结果同服务奖金挂钩。3、发展奖金：公司给达到一定发展量的渠道督导发展量奖励。发展奖金以渠道督导个人名义办理养老保险等福利，剩余部分按季度发放，从而增加渠道督导的稳定性和可控性。并且引入末位淘汰机制，市场部根据渠道督导每月综合发展和服务考核得分，对渠道督导连续两月居于末位，实行末位淘汰。纵观中国联通XX分公司渠道终端店直供营销模式的转型过程，取得了根本上的成功。主要体现在以下几个方面：1、督导作用的有效促进了市场发展，督导队成立前的05年8月份月发展量是XXXXX户，与其相比，渠道直供模式转型前的06年3月份月发展量达到它的1.6倍，转型后至06年9月月发展量达到2。6倍。2、对渠道终端的销售的掌控起到了根本性的转变，转型前，代理商掌控了48.76%销量。转型后代理商下降到0.85%，督导队由9.51%上升到46.60%.达到了对终端店销售的有效掌控。3、渠道控制力加强。该分公司下设4个区域中心，每个区域中心配置一名渠道管理员，渠道督导日常管理直接由区域中心渠道管理员负责。渠道管理员负责将渠道督导上报的末端渠道资料（每月更新，一般包括网点名称、地址、电话、联系人、GPS坐标、店面基本情况等），制作成电子资料，并用MAPINFO制作成电子地图。可控渠道（自营+督导+合作）发展占比达80%以上4、促进公司政策快速、准确落实。公司政策到达末端渠道时间大力缩短；终端渠道掌握公司政策程度明显提高；末端渠道发展量显著提升；卡类批发价格公司自由决定；公司佣金、奖励能及时、准确到位；自控渠道发展占比达50%以上。5、支撑平台，带动C网发展。乐清分公司现有6家C网手机平台，渠道督导直接帮助平台将C网手机铺到各末端渠道销售，提高了C网手机的上柜率，促进了C网销售，月均发展量相比提高了257%。中国联通XX分公司以社会用工的形式增加12名督导人员，并未增加销售成本，更是渠道终端自营直供营销管理模式的成功之处。温州市公司根据县分每月发展量给予X元/户的渠道奖励费用。乐清分公司每月新入网用户在XXXXX-XXXXX间，月渠道奖励费用30000元以上。渠道督导队伍未成立前，该费用基本奖励批发商。队伍成立后，该费用则主要用于渠道督导队伍建设。按渠道督导每人月均2000元计算，2000*12=24000元。世界上没有最好的管理模式，只有最适合的管理模式。中国联通XX分公司结合自身实际情况，勇于实践，大胆创新，走出了一条适合自己特点的渠道管理的成功之路，其中很多东西值得大家借鉴学习。