股份有限公司研究开发功能组织表

China－coConsultingChina-coconsultingChina－coConsultingChina-coconsulting变革管理China－coConsultingChina-coconsulting1.为什么公司需要变革？2.为什么有些变革会失败？3.中层干部在企业变革中的作用是什么？4.变革中最大的阻力来自什么？5.为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？6.为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，却不能彻底解决问题7、为什么公司的变革会不顺利？8、你所知道的成功变革在有哪些特点？9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好?10、变革需要什么环境？11、变革需要我们持有怎样的心态？12、为什么变革需要领导人大力推动？China－coConsultingChina-coconsulting7、为什么公司的变革会不顺利？8、你所知道的成功变革在有哪些特点？9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好?10、变革需要什么环境？11、变革需要我们持有怎样的心态？12、为什么变革需要领导人大力推动？关于变革的探讨China－coConsultingChina-coconsulting从工业经济时代到新经济时代的变化从“短缺经济”变革为“过剩经济”从“生产”导向变革为“客户”导向从“地域”竞争变革为“全球化”竞争从相对“稳定”变革为快速“变化”从产品型成功到能力型成功一、时代变革：对企业管理的挑战China－coConsultingChina-coconsulting靠创造力而成长领导危机僵化危机靠分权、协调成长资源分散危机靠合作而成长核心能力危机再发展稳定衰退创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段组织年龄突变渐变靠规范而成长变革在企业发展中的作用China－coConsultingChina-coconsulting独特的资产和能力：时机和秘诀建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分有效性和效率：高差异和低成本资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中；竞争优势的来源China－coConsultingChina-coconsulting新竞争环境竞争方式越来越多产品－价值－服务－价值链竞争客户需求分散化与个性化产品生命周期越来越短市场需求及产品更新变化不断加速二，应对挑战：从竞争导到过度竞争China－coConsultingChina-coconsulting战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署和行动计划管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系变革管理：正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实战略具体化管理的变革企业变革模型变革管理(ChangeManagement)战略定位和具体化基础架构的建设贯彻和落实战略方向不明确战略部署所需的基础架构不健全推行时阻力重重面临的问题所需的对策解决方案企业变革的解决方案China－coConsultingChina-coconsulting管理系统要在一段时间后进行系统变革管理系统会产生许多冲突和滞后管理系统会产生惰性和技术性胜任管理系统会产生自适应性管理系统会产生自组织性管理变革China－coConsultingChina-coconsulting变革过程要加以管理变革涉及整体方案，过度方案，文化改造，能力改造变革过程管理是一种特殊能力，不同与通常的管理，是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文化再造行为的复合体，且时间非常紧正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力，学识，经验，技术的相关人员变革技术的传播和学习相对不太广泛变革管理China－coConsultingChina-coconsulting事件创造新技术改变规则改变标准全球化开发市场新技术竞争对手推出新产品政府的新政策顾客的潜在需求战略迫使市场上其他公司采取跟随战略提前准备好各种资源开发相应的市场渠道留出变化的空间推出更好的新产品,服务重新包装现有产品领导变革预测变革对变革做出反应变革的层次三个层级的变革战略China－coConsultingChina-coconsulting变革管理China－coConsultingChina-coconsulting学习的方法：点、线、面结合既要细致研究本职务的职责，又要关注你的活动对其他流程、其他岗位的影响找回感觉开窍学习热情时间兴趣挫折厌恶麻木领悟知识转移中的学习曲线China－coConsultingChina-coconsulting时间否定漠视变革排斥异己感觉问题挫折与反省，开始探讨变革为时已晚发起变革承认，接受情绪反应越是成功的领导人，越难转过弯，转的也越晚。如果组织中缺少一种反省，尝试的作风，领导就会成为变革最大的阻力高管层在变革中的作为China－coConsultingChina-coconsulting不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。了解人们对变革的反应China－coConsultingChina-coconsulting对困难的认识效果曲线努力程度坚持时间人员素质共识程度准备工作短期行为力度太小资源分项计划太多变革曲线－创造性混乱China－coConsultingChina-coconsulting理解变革过程从内部消化变革掌握新技巧实施新的系统和流程以新的绩效评估方式工作接受新责任新考验实现任务和工作程序的必要变革变革管理服务的效果China－coConsultingChina-coconsulting1.初步界定问题的程度及危害；2.探讨其系统原因及可能的解决方案；3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入的深度；4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识；5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算；6.实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析；7.成功的发动企业内部参与热情；8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；成功的变革项目的过程管理China－coConsultingChina-coconsulting9.对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方法、可能的困难及排除的办法；10.保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体宣传变革过程；11.发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠偏及补救措施；12.去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图传达决策层的决心；13.实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果；14.对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖；15.成功巩固，变革档案建立；16.积极实施后续行动。成功的变革项目的过程管理China－coConsultingChina-coconsulting变革风险China－coConsultingChina-coconsulting三类风险对最终变革成效的影响没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略企业变革存在的问题没有意识到暴风雨即将来临没有制定应对的变革策略没有有效落实变革策略许多企业基本达成了变革的共识许多富有远见和魄力企业家，制定了变革的策略，但是不够清晰，沟通不力–没有根据策略进行管理模式和业务流程的变革–没有体现对变革的领导，没有有效处理变革阻力企业变革的风险China－coConsultingChina-coconsulting说永远比做容易流程、制度设计固然重要，制度的推行和实施更加重要。设计一套新的业务流程是很不容易，但更不容易的是落实。导致困境的原因意愿：员工不愿意放弃原已经习惯了的工作环境和模式，或对变革有看法。技能：员工不熟悉新的业务与管理模式及其新的方法和工具，或不具有变革的能力。领导：成功领导企业变革的经验不足，如缺乏紧迫感/目标、沟通、考核和激励。管理变革与变革管理China－coConsultingChina-coconsulting三分钟热情怀疑印证灰色情绪看客心理考试心理变革失败的文化原因有China－coConsultingChina-coconsulting计划太大，资源被分散，未抓准核心；变革目的过泛，不清晰；没有专门的组织和相应规划；变革班子与经营班子不相关，要为正常经营让路；旧模式，旧利益团体的影响；变革方式太迅猛，不能适应节奏；变革会有一度混乱期，企业无法适应或容忍。变革失败的管理原因有China－coConsultingChina-coconsulting很少出现沿袭过去成功的诀窍和套路缺乏经验或能力日益增长的保护主义愿意不愿意变革的愿望不能能变革的能力组织僵化的主要原因来自组织的变革阻力China－coConsultingChina-coconsulting个体为什么要抵制变革?人们抵制变革的原因很少是“符合逻辑的”。仅仅进行逻辑的思考会使变革陷入困境。抵制变革的三个层次情绪的：变革对我个人意味着什么？我的生活会发生什么变化？我的地位会不同吗？我能否适应角色变革？政治的：我会失去对资源/员工/决策的控制权吗？我仍然是关键群体的成员吗？我还有影响力吗？理性的：变革对组织有利吗？……China－coConsultingChina-coconsulting当变革被提出时……管理层：我们面临着巨大的挑战，我们要成为本行业中最大的**家企业之一。员工：他们肯定要关闭我们这个分支机构。现在他们要把我们与X部门合并了。付出了这么多的努力我才达到现在的职位，现在…我会失去我的工作吗？我将不得不迁到新工作地点，我的家人会有什么意见？他们每年都会说同样的话，很快就会忘记。这正是他在Y公司曾说过的话，那次超过2000人失去了工作。……China－coConsultingChina-coconsulting变革管理China－coConsultingChina-coconsulting变革技巧例举：专注于改进，而不是成本变革方案的最基本动因之一往往是削减人员成本。员工也许会在口头上拥护变革方案，但决不会为剥夺同事工作机会而全身心投入。流程没有改变，减少员工使服务水平下降。你可能确实需要削减成本，但错误在于直接把它作为目标。把流程改进作为目标。消除不增值部分。加强增值部分。把新流程中不在需要的员工调整流程改进新创造出的机会。China－coConsultingChina-coconsulting直接把削减成本作为目标的变革很少成功目标成本裁减员工无效率的流程低服务水平成本再次上升成本导向目标流程改进保留多余员工运行新流程改进绩效，为多余员工创造出机会改进导向China－coConsultingChina-coconsulting明确变革的目标：普遍认同的远景。变革目标与意义的明确：组织最高管理层的投入、员工的参与、持续、一致的沟通。获取大多数管理人员与员工的支持：组织与员工将同时获益。明确变革阻力的原因、范围、强度。强化培训与学习，提升管理人员与员工的技能。通过考核、激励手段保证变革目标达成，避免传统习惯反弹。变革过程的几个关键点China－coConsultingChina-coconsulting变革管理领导支持员工参与意愿技能成功变革的前提具备变革的意愿1.营造并且传递变革的紧迫感2.领导的支持和表率3.考核、奖惩、必要的人事安排掌握新环境所需的技能1.持续的沟通和教育2.员工的积极参与、体会、了解3.专题培训、强化培训成功变革的三个阶段1-认知2-掌握3-强化认知掌握强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训变革管理的方法China－coConsultingChina-coconsult