第2章绩效管理工具

第二章绩效管理工具目录第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡FANG第二章绩效管理工具FANG图2—1绩效管理工具的演变第二章绩效管理工具FANG表2—1绩效管理工具的比较工具名称目标管理关键绩效指标平衡计分卡时代50-70年代80年代90年代以后性质管理思想：重视工作与人的结合指标分解的工具与方法将战略与考核指标结合集大成的理论体系将战略管理与绩效管理有机结合对象个人组织、群体、个人组织、群体、个人特征员工参与管理体现“我想做”自我管理与自我控制战略导向指标的承接与分解指标层层分解、层层支撑战略导向目标的共享与分享，承接与分解强调因果关系、平衡关注管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素目标指标目标值战略关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标使命、核心价值观、愿景、战略客户价值主张、四个层面目标、指标、目标值、行动方案指标设计根据组织目标由上下级协商确定根据战略自上而下层层分解根据使命、核心价值观、愿景、战略、客户价值主张等依据目标分层分别制定关系指标之间基本上独立彼此没有联系指标之间基本上独立彼此没有联系因目标的因果关系导致四个层面的指标之间有关联性类型侧重定量指标无前置指标和滞后指标分强调客观指标有前置指标和滞后指标之分客观指标、主观判断指标第一节目标管理一、目标管理的理论基础二、目标管理的实施（一）目标管理成功的先决条件（二）目标管理的具体实施三、对目标管理的评价FANG第一节目标管理目标管理（ManagementbyObjectives，MBO），是1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》（ThePracticeofManagement）一书中提出的。所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。FANG一、目标管理的理论基础道格拉斯·麦格雷戈（DouglasM.McGregor）X理论和Y理论主张X理论的管理者认为，工作对大多数人而言是没有乐趣的、大多数人都会逃避责任，因此管理的行为应该是“严厉的”或“强硬的”，管理者要采取严格的监督与控制方式；而Y理论则认为工作是一种像游戏和休息一样自然的事，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现的要求与组织的要求并不矛盾。FANG二、目标管理的实施最有效的管理作风组织层次分明管理工作的反馈FANG（一）目标管理成功的先决条件二、目标管理的实施FANG（二）目标管理的具体实施计划目标实施目标评价结果反馈三、对目标管理的评价目标管理重视人的因素，强调“目标管理和自我控制”，通过让下属参与、由上级和下属经过协商共同确定绩效目标，来激发员工的工作兴趣和价值，在工作中实行自我控制，满足其自我实现的需要。目标管理通过专门的过程，组织各级主管及成员都明确了组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。目标管理能改进管理方式和改善组织氛围。FANG优势三、对目标管理的评价忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性的假设过于乐观，使目标管理的效果在实施过程中大打折扣。目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大量的时间和成本。目标及绩效标准难以确定。目标管理会使得员工在制定目标时，倾向于选择短期目标，从而导致企业内部人员为了达到短期目标而牺牲长期目标。FANG质疑第二节标杆管理一、标杆管理的含义与类型（一）标杆管理的含义（二）标杆管理的类型二、标杆管理的作用三、标杆管理的实施FANG一、标杆管理的含义与类型标杆管理（benchmarking）的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内外最优秀的企业学习。FANG（一）标杆管理的含义一、标杆管理的含义与类型内部标杆管理竞争标杆管理职能标杆管理流程标杆管理FANG（二）标杆管理的类型二、标杆管理的作用首先，标杆管理是一种绩效管理工具。其次，标杆管理有助于建立学习型组织。最后，标杆管理有助于企业的长远发展。FANG三、标杆管理的实施FANG确认标杆管理的目标确定比较目标收集与分析数据确定标杆系统学习和改进评价与提高三、标杆管理的实施FANG标杆管理存在的缺陷标杆主体选择缺陷标杆瞄准的缺陷标杆瞄准执行成员选择的缺陷过程调整的缺陷忽视创新性的缺陷第三节关键绩效指标一、关键绩效指标的基本内涵二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计（一）关键绩效指标的确定（二）一般绩效指标的确定三、指标类别与员工责任FANG一、关键绩效指标的基本内涵关键绩效指标（keyperformanceindicators，KPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。FANG关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标；体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来建立的。成功关键因素分析法的基本思想是分析企业获得成功或取得市场领先的关键成功领域（keyresultareas,KRA）；再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素（keyperformancefactors,KPF）；为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。FANG（一）关键绩效指标的确定二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计FANG1.企业级关键绩效指标的确定确定关键成功领域确定关键绩效要素确定关键绩效指标得出企业级关键绩效指标汇总表二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计FANG确定关键成功领域优秀制造企业技术支持利润与增长市场领先人力资源客户服务优秀制造图2-3某制造业企业关键成功领域的确定二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计FANG图2-4某制造业企业关键绩效要素的确定确定关键绩效要素资产管理利润质量控制成本交货响应速度服务质量主动服务市场份额销售网络的有效性员工满意度新产品开发核心技术的地位国产化员工开发优秀制造企业客户服务市场领先人力资源优秀制造技术支持利润与增长二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计FANG图2-5某制造业企业关键绩效指标的确定确定关键绩效指标市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计FANG表2—2某制造业企业企业级关键绩效指标汇总表得出企业级关键绩效指标汇总表关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持新产品开发新产品开发计划完成率新产品立项数核心技术地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计FANG2．部门级关键绩效指标的确定首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照组织结构分解；二是按主要流程分解。3．个人关键绩效指标的确定在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计一般绩效指标是对关键绩效指标的补充，本书为了区分二者故分开来讲，事实上一般绩效指标的确定并不是一个独立的过程，而是与关键绩效指标的确定共同进行。一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括部门级一般绩效指标和个人一般绩效指标两部分。FANG（二）一般绩效指标的确定三、指标类别与员工责任FANG目标关键绩效指标范例作用财务指标侧重与公司会计职责一致的价值创造公司投资资本回报业务单元损益确保创造财务价值经营指标侧重在日常经营运作流程以及跨职能/跨业务辅助流程中的创造价值新品收入占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额确保近期和远期的侧重点服务指标提供客户对公司经营注意度/满意度的看法客户满意度指数，例如服务质量、购买价值、公司形象确保近期和远期的侧重点管理指标培养与保留人才员工满意度指数关键人才流失率员工培训与发展包括对公司业绩评判的内部和外部评判表2—3关键绩效指标类别三、指标类别与员工责任FANG一般来说，高层管理者由于对企业的整体经营管理负责，因此对财务指标负有更大的责任，也就是说，在其评价指标中财务指标所占的权重较大。相对来说，中层管理者的经营、服务类指标的权重相应增加。财务类指标经营/服务类指标管理指标总经理销售部长生产部长品质部长30%502070%201040%402060%3010图2—6关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配三、指标类别与员工责任FANG在一个企业中，履行不同职能的员工对企业绩效所发挥的作用是不同的，由此决定了其对关键绩效指标的责任有所不同：企业前端部门（销售等）比后端部门（生产等）的财务指标权重大；职能部门一般情况下财务指标权重偏小，经营、服务指标权重最大。财务类指标其它指标60%20%40%10%销售经理客服经理研发经理企划经理40%生产经理图2—7关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配第四节平衡计分卡—平衡计分卡的演变FANG突破性业绩=描述战略+衡量战略+管理战略突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织衡量描述管理如果你不能衡量，那么，你就不能管理；如果你不能描述，那么，你就不能衡量协同整合FANG31价格质量时间服务伙伴关系品牌功能总成本最低战略/产品领先战略/全面客户解决方案/系统锁定战略运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本长期股东价值生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值使命核心价值观愿景战略集管理学之大成的一种新的管理平台使命沃尔玛（Wal-Mart）让普通百姓买到有钱人用的东西。沃尔特迪斯尼（Walt-Disney）让人们快乐。3M创造性地解决未解决的各种问题。惠普为了人类进步、人类福祉做出技术贡献。索尼（Sony）体验发展技术造福大众的快乐。玫琳凯为女性提供无限机会。麦肯锡帮助杰出的企业和政府更加成功。美国注册会计师协会为会员提供各种资源、信息和领导，帮助他们以最高的职业水准提供有价值的服务，造福公众、员工和客户。俄勒冈市波特兰警察局（PoliceBureauofPortland，Oregon）通过与市民合作，保护生命、维护人权、保护财产安全、提升个人责任感和社区认同感，从而保持和改善社区的适居性。美国癌病学会（AmericanCancerSociety）美国癌病学会是一个以社区为基础的全国性自发的健康组织。它致力于通过研究、教育、宣传和服务，预防癌病、救治生命、减少癌症而引起的苦痛，从而消除作为健康重要问题的疾病。长庆油田我为祖国献石油海林市卫生局关爱百姓健康，提高生命质量核心价值观通用电气（GeneralElectric）●充满追求出色的激情，厌恶官僚作风●欢迎任何建议并致力于解决问题●每个人充满自信，按最时尚的方式行事●无限活力并能带动他人●将变革视作机会而非威胁●全球观点并建立多样化的全球化的团队。IBM●给予每个员工充分的考虑●花很多时间使顾客满意●坚持到底把事情做好，所作所为追求完善宝洁（Procter&Gamble，P&G）●产品完美●不断自我提高●诚实与公平●尊重与关心个人沃尔特迪斯尼（WaltDisney）●不愤世嫉俗●创造、梦想和想象●狂热地关注协调和细节●保护和掌握迪斯尼形象美国肯尼迪政府空间计划在20世纪60年代结束之前，实现登陆月球，并安全返回地