第5章常用的绩效管理工具

11．目标管理（MBO）2．360°管理3．关键业绩指标（KPI）管理4．平衡计分卡（BSC）教学目的与要求•学习本章，要求着重对绩效管理工具：目标管理（MBO）、360°管理、关键业绩指标（KPI）管理、平衡计分卡（BSC）的使用方法、适用范围、评价标准等进行全面的学习和了解，以便在实际应用时，能根据实际情况运用适合的管理工具。2教学重点常用绩效评价工具评价工具的特点、原理、作用3评价工具目标管理（MBO）360°管理关键业绩指标（KPI）管理平衡计分卡（BSC）第五章常用的绩效管理工具4目标的重要性P115•曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向着十公里以外的三个村子步行到达。•第一组的人不知道村子的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两、三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。5引例目标的重要性•第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。6引例目标的重要性•第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨，所以很快就到达了目的地。•当人们的行动有明确的目标，并且把自己的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服困难，努力达到目标。7引例德鲁克《管理实践》1954P1161、提出“目标管理和自我控制”概念的原因怎样才能使员工从“要我做”变成“我要做”？“企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。”目标管理“使得公共利益成为每个管理人员的目标所在。它以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——换言之，他像一个自由人那样行事。”2、目标管理是一种责任“责任既是外在的，也是内在的。对外而言，它意味着你对某个人或某个组织是靠得住的，是能够达到一个特定的表现绩效的。对内而言，它意味着一种承诺。一个负责任的人不仅对具体结果负责，他也有权为产生这些结果采取一切必需的行动。还有，他尽力去取得这些结果，并把它看作是个人的成就。”3、目标管理是一种管理哲学“目标管理和自我控制可以合法地称之为管理的‘哲学’。这一哲学建立在管理工作的概念上，建立在对管理人员具体的要求和管理人员所面临的障碍的分析上，建立在人类行动，人类行为和人类动机的概念上。归根结底，它适用于每个管理人员，不管他的级别和职能如何。并且，它也适用于任何一个企业，无论是大企业或是小企业。通过将目标的要求转化为个人的目标，它使企业的经营业绩得到保证。”“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制……”“所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。”核心在于——将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员的目标。德鲁克的七个重点领域七个纬度：1.技术创新：开发新品率、技术创新的达成率、新研发产品的销售占比、核心技术市场地位2.市场领先：市场占有率、合格代理商数、终端数、新客户的占比、客户流失率、品牌知名度、品牌名誉度3.产品品质：产品合格率、单位成本的降低率4.人员配备：核心人才满足率、人力资本的效率、核心员工的主动流失率、员工满意度（不要自己的人力资源部来做）、人力资源项目的完成率5.客户服务：交货及时率、客户服务的及时率、客户满意度（或者客户投诉率100个不满意客户只有4个会投诉）、客户投诉处理的满意度6.利润增长：如，营业收入、成本降低率、利润额、重点产品的收入达成率、回款率、资金周转率【毛利=收入-成本】7.IT：信息系统的集成率、信息数据提供的及时率目标范例结果测量标准时间要求使增长某地区的销售利润10%12个月行动在12个月内使某地区的销售利润增长10%。1.1目标的确定•SMART原则S——具体的(specific)——目标是否具体?M——可衡量的(measurable)——目标是否可以衡量?A——可达到的(attainable)——目标能否达到?R——相关的(relevant)——目标与工作是否紧密相关?T——基于时间的(time-bound)——目标有无明确的时间要求?•在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。确定的误区（1）目标惊人——吹破牛皮；（2）目标模糊——无所适从；（3）目标保密——少有人知；（4）部门目标互不支持——各自为政；（5）员工目标行政指令——缺少回路（从下到上）加大力度；努力提升；高度关注；全面提高；抓大放小；大力整改；积极争取；全力以赴；完善工作；提高质量；杜绝漏洞；确保安全；加强沟通；通力合作；世界一流；国际水平目标确定的正确方法:（1）未来5-10年的发展方向；（2）与竞争对手的互动关系；（3）全体员工认同的价值观；（4）可以量化和质化的决策和计划；（5）建立企业文化和团队的依据；（6）各级员工思想和行为的准则；（7）股东和董事会的核心关注。≠指标目标的树型分析长期目标按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2008年应该达到什么目标？2009年应该达到什么目标？2010年应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？应该建立什么样的组织结构？应该建立什么样的管理体系？应该建立什么样的控制系统？……战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景1.1目标管理内涵P117——由管理者与每位员工一起确定特定的、可检测的目标并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。或是围绕确定目标和实现目标而开展的一系列的管理活动。是目标的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成合力共同完成企业的战略目标。绩效目标1.1目标管理（MBO）的定义1.1目标管理特点P11715重视人的因素•目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把人的需求与组织目标结合起来的管理制度建立目标体系•通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标及个人目标重视结果•目标管理以制定目标到以目标完成情况的考核为过程。工作结果是评价目标完成程度的标准，也是人事管理的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志1.2绩效目标的分类（1）•结果目标•行为目标结果目标(What)行为目标(How)绩效结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标1.2绩效目标的分类（2）1.2绩效目标分解（1）18公司总目标部门A目标员工A目标员工B目标部门B目标员工C目标（1）分解企业整体目标为阶段性目标；（2）将分解以后目标分摊到所有部门；（3）将分解到部门的目标分解到岗位；（4）针对岗位检查目标的落实情况；•优点：在企业和部门之间建立起关联，从而检查职能部门目标和企业目标之间的联系(牵引)。1.2绩效目标分解效果（1）1.2目标制定符合的要求20时效性量化性一致性可实现性整体性即应在有效时间范围内，目标制定并执行；便于度量和评价，便于跟踪，将个人工作量与目标联系起来部门和个人目标与企业经营宗旨和目标保持一致目标即要具有挑战性，但通过努力能够实现，又不能低到令人失去兴趣目标管理需要有一个相互支持的目标网络，个人目标服从整体目标、短期目标服从长期目标、局部目标服从全局目标1.4目标管理理论基础⑴.成就动机理论由美国权威心理学家戴维·麦克利兰提出的。认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：21通过争取成功的过程和结果，获得成就感。成就需要•争取成功，希望做得最好的需要权力需要•影响或控制他人且不受他人控制的需要亲和需要•建立友好的人际关系的需要适当授权是管理成功的基本要素之一。是寻求被别人接纳的一种愿望，是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。⑵.人性假设理论人性假设理论包括X理论和Y理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在美国的《管理评论》上发表《企业的人性方面》一文提出的。221.4目标管理理论基础•目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。X理论•认为人们有消极的工作源动力Y理论•认为人们有积极的工作源动力目标的认同管理P119上下级之间的平等沟通（非压服）工作目标确定上下级平等沟通情形1：双方认同目标情形2：其中一方不认同双方承诺责任，进入绩效考核终止面谈，安排下次基本原则：•凡是双方未认同目标不能成为绩效目标•应有量化或质化的标准，且双方理解一致•应明确完成的利得（好处），不完成的后果，确立评估标准和考评时间•双方在“目标责任承诺书”上签字员工的认同：•必须明确企业和部门的目标•根据岗位自己制定工作目标•与上级讨论工作目标达成一致•双方认同签字，并确认评估时间员工参与是制定目标的最高原则量化标准(定量)质化标准(定性)业绩数额被决策层批准接受经营频率、周期被决策层采纳执行质量管理标准被市场、客户接受成本数额、百分比按时得到反馈耗费资源、时间度量能够观察的结果管理投入资金无形资产价值产出效益数额潜在附加值目标的认同管理P1192目标管理实施系统25目标准备目标反馈目标评价目标设置目标实施1、企业共同目标（企业绩效的衡量标准）2、部门特定目标（部门绩效的衡量标准）3、上级为下属列示目标和衡量的标准3、员工为自己计划目标和衡量的标准4、与员工达成目标和衡量标准的一致5、为中期考核提供有关已建立目标完成程度的反馈信息7、回顾企业的绩效情况5a、新增部分加入5b、不恰当部分删除6、按已建立或修正的目标对员工进行期末考核1、企业共同目标（企业绩效的衡量标准）2、部门特定目标（部门绩效的衡量标准）3、上级为下属列示目标和衡量的标准3、员工为自己计划目标和衡量的标准4、与员工达成目标和衡量标准的一致5、为中期考核提供有关已建立目标完成程度的反馈信息7、回顾企业的绩效情况5a、新增部分加入5b、不恰当部分删除6、按已建立或修正的目标对员工进行期末考核对上级目标的理解自身对企业目标的了解回路管理沟通而不干涉关注共同目标达成用目标和自我控制来管理自上而下建立业绩目标链自我能力启发式改进工作质量目标管理实施系统图解2.1目标准备•取得企业基本资料，包括企业发生、企业基础、生命周期、员工状况等，了解企业目前遭遇的问题，确认企业改善的需求与期望，明确用目标管理解决问题的可能性和适用性，需要的成本及可获得的收益。27公司战略目标目标分解执行目标内部因素：当前情况资源条件人员素质管理水平外部因素：社会因素经济环境技术条件自然因素2.2目标设置282.3目标实施29施控系统转化目标结果充分参与监督和控制输出总目标执行计划结果沟通反馈：实施过程沟通反馈：最终结果输入2.4目标评价•目标实现程度是对目标值的定量测算与定性评价，目的是使管理者和执行者找出目标管理中存在的问题，是目标设置问题？是执行过程问题？或是实际达到的目标超出预定