绩效管理实用工具及方法大全

二〇一二年现实存在的问题——日常疑惑你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？每次加薪都是否伤心费神？年终奖金不知如何发放？工作业绩无法提升？主要内容一、绩效管理的概述二、绩效管理的作用三、绩效管理的流程四、绩效管的实用工具及方法一、绩效管理的概述1、绩效管理含义2、绩效考核与绩效管理1、绩效管理含义根据阿姆斯壮（MichaelArmstrong）的观点:绩效管理就是管理者与员工在相互理解基础上确定绩效目标以及达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。绩效考核绩效管理①对员工和部门的绩效的评价把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展②事后考核工作的结果，是绩效管理中的一个环节包括事前计划、事中管理、事后考核③侧重于判断和评估侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高④往往只出现在特定的时期，如月末、季末和年末绩效管理则伴随着管理活动的全过程2、绩效考核与绩效管理培训管理晋升与调配工资管理奖金分配考核结果的应用战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核二、绩效管理的作用1、绩效考核结果运用于工资调整2、绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配，体现了对员工的短期激励。3、绩效考核结果运用晋升调配连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。4、绩效考核结果运用于培训教育通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。5、绩效考核结果运用于个人发展计划绩效考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。三、绩效管理的流程1、绩效计划2、绩效辅导3、绩效考核4、绩效反馈完善的绩效管理系统制定未来计划制定绩效计划绩效诊断和辅导评估绩效绩效反馈企业战略目标分解评估结果应用工作分析确定绩效目标、绩效指标和绩效标准战略目标员工CEO加油！！!加油！！!加油！！!员工CEO战略目标加油！！!四、绩效管理实用工具及方法80年代90年代2000年以后ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicator:KPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡四、绩效管理实用工具及方法1、360度考核2、目标管理（MBO）与KPI3、平衡计分卡（BSC）直接上级平级同事下属顾客本人360度考核四、绩效管理实用工具及方法1、360度考核2、目标管理（MBO）与KPI3、平衡计分卡（BSC）目标管理定义及与绩效考核的关系英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。目标管理的指标分解岗位项目组部门公司企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标层层保证层层分解目标设定的要求及依据Specific具体的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？KPI衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点）衡量工作是否做好的几个关键点体现关键绩效一、关键绩效指标（KPI——KeyPerformanceIndicator,KeyPointIndex)是指标，不是目标目标＝指标＋程度＋时间例子：2006年销售额达到3亿元人民币举例:二、KPI体系的设计思路1、KPI体系架构职位级部门级公司级企业愿景与使命企业战略/目标公司KPI部门职责部门KPI职位KPI职位职责二、KPI体系的设计思路(续)制定目标的黄金原则----SMART原则Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Achievable可实现的Result-oriented结果导向的Timed有时间限制的2、设计原则二、KPI体系的设计思路(续)精炼性原则（少而精）：1）20/80原理2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为5~6个，不超过8过）战略导向原则（层层分解）：1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略2）从下至上：将员工、部门绩效与公司的目标和战略统一起来平衡性原则（良好平衡）：1）过程与结果相平衡（销售额/顾客满意度）2）财务与非财务相平衡（利润率/关键员工流失率）3）长期与短期相结合（销售计划完成率/新产品销售额比率）设计原则KPI设计原则错误示例：某公司人力资源部单独设置了生产部及销售部KPI指标。某公司销售部门为了提高销售业绩，为本部门的销售人员制定了极高的业绩指标，员工普遍反映难以实现。某公司设计了非常详细的企业级KPI，数量众多，层层细化，不放过任何一个相关的指标。3、KPI设计角度二、KPI体系的设计思路(续)输入输出人员反应成本质量数量时间设计角度说明举例成本质量数量时间人员反应花费了多少？节省了多少？可分金钱成本、时间成本、人力成本……产品或服务满足客户期望的程度如何？可分产品质量和工作质量交付了、销售了多少产品或服务？可分产品数量、服务数量……何时开始行动？何时完成(截止期)？频率是多少？在什么期间内？可分期间长短、频率、周期……可以观察到的客户及员工的反应程度销售费用控制达成率单位成本降低率投入工时数据差错次数报表差错次数产品合格率处理客户投诉成功率客户拜访次数服务承诺达成率回款及时率工作计划按时完成率客户满意度关键员工流失率举例3、KPI设计角度(续)部门级KPI设计步骤：明确部门职责明确公司级KPI分解提炼部门KPI明确KPI定义及衡量标准研讨、整理、确认、评审三、KPI体系设计步骤四、KPI体系设计方法公司战略目标董事会下达的经营目标鱼骨图法公司级KPI公司目标、任务、要求部门使命、职责直接分解法间接分解法职责提取法部门级KPI部门目标、任务、要求职位职责直接分解法间接分解法职责提取法分解设计部门级KPI研讨提炼公司级KPI分解设计职位级KPI设计依据设计方法鱼骨图法公司战略目标核心技术能力新产品研发数量测试能力专利数量利润与增长销售收入成长性利润客户服务外部顾客满意度响应及时性质量市场占有市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源员工能力/素质员工满意度人才流动性供应能力质量成本交货流程和IT信息系统集成性流程管理能力内部客户满意度四、绩效考核的三种模式1、360度考核2、目标管理（MBO）与KPI3、平衡计分卡（BSC）理论背景：工业时代资金原材料设备劳动力技术知识经济时代知识服务管理经验和技能技术竞争的焦点从到TheBalancedScoreCard(BSC)《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为80年来最具影响力的管理学说。在《财富》排名前1000家公司中55%以上已经实施了平衡计分卡世界500大企业有80%以上都在使用平衡计分卡中国的：联想集团、万科集团、沃尔沃公司、光明乳业等实施了平衡计分卡的公司已经得到了战略性的回报综合平衡计分卡的指标设计外部财务表现员工学习内部管理客户满意战略内部现在未来财务和非财务的平衡外部与内部的平衡长期与短期的平衡驱动与结果的平衡A&Q