企业组织设计及案例分析

企业组织设计本篇内容•组织设计概述•组织设计的环境分析•企业组织的结构设计组织的概念组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。（美国理查德-L-达夫特教授）特点1、组织有共同目标。2、组织由两个或两个以上的人构成。3、组织具有开放性。第一章组织设计概述企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组织。《中国企业管理百科全书》企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基本经营单位。一、组织设计的含义组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。内容：1、组织结构与流程设计2、组织关系——组织运行管理机制的设计3、人员配置或人力资源管理的设计二、组织设计的要素GalbraithJayR《设计组织——战略、结构和流程的实用指南》战略结构人事激励流程三、组织设计的一般原则1、组织结构服从战略的原则2、组织适应环境的原则3、分工与协作的原则4、统一指挥、分级管理原则5、管理幅度和管理层次原则6、集权与分权相结合的原则7、权责对等和才职相称原则原则新发展人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则四、组织设计的内容1、企业组织的结构设计2、企业组织的流程设计3、企业组织的职权设计4、企业组织的制度设计五、企业组织设计步骤目标制定环境分析结构设计流程设计职权设计制度设计整合实施评价改进案例分析结构缺陷酿危机S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。但是最近总经理颇为烦恼。1、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下子被抽空了。引例通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之一。该公司一帆风顺地走过了70年。其管理理念是由其针对市场和顾客的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组成的。20世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶层的消费者。第二章组织设计的环境分析但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方式相抗衡。外部环境之于组织设计一、组织设计时，必须考虑外部环境对组织的影响。二、外部环境不断变化，组织要适应环境，也必须随之变化。一、外部环境的内容一般环境任务环境企业组织（一）任务环境1、顾客2、资源供应者3、竞争者4、政府和社会利益代表（二）一般环境1、政治环境2、经济环境3、社会环境4、技术环境二、内部环境的分析1、企业规模2、技术3、生命周期4、员工素质，企业文化组织规模与组织设计（1）组织规模影响着组织结构的复杂程度。（2）组织规模影响企业组织的正规化程度。（3）组织规模影响组织集权与分权。（4）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能力的要求也不同。规模是影响组织结构的最重要的因素企业技术与组织设计企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。包括：生产性技术；信息技术企业组织设计必须适应企业所采取的技术。技术创新必然提出进行组织重新设计。企业生命周期与组织设计1999年，理查德-L-达夫特提出企业发展经历四个主要阶段：创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。刘苹、陈维政等国内学者：创业期；成长期；成熟期；衰退期。企业文化、人员素质与组织设计企业文化与组织设计（1）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组织的运行。（2）组织设计又会影响企业文化。人员素质与组织设计人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式；组织的变革。一、组织结构组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。包含关键要素1、管理层次和管理幅度2、部门的组合3、组织的运行机制第三章企业组织的结构设计组织示意图首席执行官财务副总裁制造副总裁人力资源主管主管会计预算分析员工厂监督员维修专员培训主管福利主管１、职能型结构按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。二、组织结构的基本形式职能型组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构图职能型组织结构特征组织形态直线职能型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境19世纪末20世纪初初级技术、常规技术中小企业稳定环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以部门效率为出发点各部门的协调纵向管理链较长，横向管理链较短集权式管理，事务型管理优点缺点1、实现部门内部的规模经济2、促进知识和技术的纵向发展3、促进组织实现职能目标4、最适于只有一种或少数几种产品的组织1、对环境变化反应迟钝2、可能导致决策堆积于高层，层级链超载3、导致部门间横向协调差4、导致缺乏创新5、对组织目标的认识有限案例：蓝贝尔乳制品公司蓝贝尔公司成立于1907年,公司现拥有800多名员工,冰淇淋的销售额额超过1.6亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三个大城市的市场占有率不可思议地达到了60%。市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的需求在增加。蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。试分析蓝贝尔公司的组织结构？2、事业部型组织结构一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制类型A、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。B、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。事业部型组织结构图董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部采购部门生产部门销售部门事业部型组织结构特征组织形态事业部型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪40-50年代，大型企业产生复杂技术大型、复杂企业环境不断变化管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以产品线和市场为出发点对各事业部的监控纵向管理链较短，横向管理链较长分权式管理，战略型管理优点缺点1、适应不确定环境中的快速变化2、产品责任和接触点明确会使顾客满意3、实现跨职能的高度协调4、使各单位能适应不同的产品、地区或顾客5、最适于提供多种产品的大型组织6、决策的分权化1、失去了职能部门内部的规模经济2、导致产品线之间的协调差3、不利于能力的纵深发展和技术的专业化4、使跨产品线的整合和标准变得困难案例：飞利浦组织体系飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)•会计并表•财务审核•招聘•培训•公共关系•统一标识•品牌保护•融资•资金调拨•法律事务•信息平台建设及维护•税收咨询•不动产租赁•办公室管理各合资企业…飞利浦组织结构评价：•飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责•飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务•飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行•资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通迪斯尼公司组织结构图3、矩阵型组织结构即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。矩阵型组织结构图职能部门A总经理职能部门D职能部门C职能部门B项目小组B项目小组C项目小组A矩阵型组织结构特征组织形态矩阵型环境产生年代背景技术环境适用企业范围适用市场环境20世纪60-70年代，大型企业产生复杂技术中型企业、应用较少需求较多、较复杂的环境管理特点管理出发点管理难点管理层级与幅度管理者职权特点以产品和技术为出发点多头领导，协调制度纵向管理链较短，横向管理链较长分权式管理，协调型管理优点缺点1、获得满足顾客双重需要所必需的协调2、促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3、适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4、为职能和产品两方面技能的发展提供机会5、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织1、导致员工面临双向的职权关系，易