我国商业银行的组织变革

我国商业银行的组织变革内容一、我国商业银行组织变革的动因二、工商银行的股份制转型三、招商银行的“二次转型”四、我国商业银行的组织变革方向五、对组织变革的思考一、我国商业银行组织变革的动因1、引发我国商业银行组织变革的原因2、入世后我国商业银行面临的挑战3、中国商业银行的组织变革的主要思路1、组织变革的原因——组织变革概念•组织变革当现有组织模式与其所处环境出现较高的不协调性的情况下，组织所采取的本质性的变化以及这一变化过程，其目的是为了减少或消除这种不协调性。一般而言，组织变革有两种方法：一种是渐进式的边际性改良或持续性的改善；另一种是跳跃式的本质性变革。1、组织变革的原因——商业银行的外部环境（1）我国金融业的改革开放进入新阶段。（2）信息技术和网络科技发展改变了银行的经营环境。（3）国内市场体制的完善，产权制度改革加快，国际组织与国内监管机构的要求不断提高。（4）我国区域经济发展不平衡，按经济区划布置网点将取代原有按行政区划设置网。（5）近年来国际化营销理念与服务创新潮流推动银行服务的发展。1、组织变革的原因——商业银行的内部环境（1）由于历史原因，国有商业银行不良资产比例高，资本充足率和盈利水平低。（2）国有商业银行组织规模庞大，经营管理层次多，决策枝条过长、传导滞缓、管理成本高、效率低下。（3）由于采用了大量新技术和新设备，原有物理网点的功能和作用出现了变化，需要对现有的网点资源进行优化和重组。（4）国有商业银行在包括经营机制、管理机制和用人机制的内在机制方面还很落后。（5）中小股份制商业银行规模小，网点覆盖能力差，缺乏客户基础，市场占有率低。2、入世后我国商业银行面临的挑战（1）业务范围问题资产业务占比过大，缺少中间业务。（2）自主经营问题自主经营力度较弱，存贷款利率、准备金的提取额、呆坏账核销的自主性差。（3）人才的争夺外资银行能够以高薪挖人，而国内银行却是以平均主义为特征的“大锅饭”工资制，很难留住人才。（4）金融手段和金融创新方面的竞争资产证券化、消费金融和消费信贷等新兴金融手段的应用。3、我国商业银行的组织变革的主要思路为适应变化了的内、外部环境．我国的商业银行大胆借鉴国际国内同业甚至不同行业组织变革的成熟经验和做法，实施了积极的组织变革。概括而言，包括四大类：第一，技术为中心的变革——运营体系改革第二，人为中心的变革——人事制度改革第三，结构为中心的变革——企业架构改革第四，适应环境为中心的变革——产品与服务创新四个方面相互依赖、相互影响、互相促进的，它们往往形成一个完整的变革规划整体。当然，在选择变革内容时，每个企业的侧重点是不同的。二、工商银行的股份制转型•1、工行组织变革的动因•2、工行组织变革的方案•3、工行组织变革的实施•4、工行组织变革的阻力•5、工行组织变革的成果•6、工行组织变革的不足1、工行组织变革的动因——组织变革的逻辑起点1984，工商银行以中国人民银行的基层营业部为基础组建，是计划经济时代典型的“事业单位”。1995年《中华人民共和国商业银行法》颁布后转变为独立法人的商业银行，但其机构设置带有明显的机关特征，未摆脱行政事业单位的行为模式，金融资源配置效率低下，市场反应滞后。上世纪90年代末，以工行为首的四大国有银行连续多年巨额亏损，不良资产比例接近20%，被西方媒体评价为“理论上均已破产”。1、工行组织变革的动因——组织变革的逻辑起点外部环境•同业市场竞争加剧•中间业务需求强劲•大客户跨国经营•我国承诺金融行业2006年对外资全面开放组织要素•组织结构臃肿•组织流程繁琐•组织文化僵化组织能力•盈利能力-负•抗风险能力-弱•流动能力-低•运营能力-差•创新能力-缺组织效率•顾客不满意•员工不满意•合作伙伴不满意2、工行组织变革的方案——组织变革的主要目标•总体目标——建立较为完善的现代金融企业制度，把工商银行建设成一家资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好，具有较强国际竞争力的现代化大型商业银行。•管理层面——理顺经营机制，强调效益的核心地位，强化风险管理，实施业务结构、财务结构、人员结构、技术结构和管理结构调整。•技术层面——在各项经营活动中要逐步引入、使用、完善各种先进的管理技术、方法和标准。组织形式公司化组织结构矩阵化机构分布集约化管理层级扁平化2、工行组织变革的方案——组织变革的方向3、工行组织变革的实施——具体工作路径（1）建立重组改制工作的组织保障体系①总行和一级分行成立重组改制领导小组和办公室②部门建立协调入和联系人制度③建立重组改制工作制度④建立信息报告制度3、工行组织变革的实施——具体工作路径（2）聘请中介机构提供专业服务①财务顾问高盛作为项目的总协调人，全面负责协调中介机构工作和有关文件报批。②安永会计师事务所按照国际会计准则进行全面审计。③麦肯锡、韬睿为总体战略、业务计划、组织架构、财务管理体制、风险控制体系、人力资源管理体制等制定方案和实施计划。④金杜、年利达通过尽职调查，发现存在的法律问题并提出解决方案，最终出具法律意见书。⑤资产评估师、土地评估师主、物业评估师对各类资产进行评估，出具资产评估报告。3、工行组织变革的实施——具体工作路径（3）与中介机构紧密配合，稳步完成组织再造①制定发展战略（打造全球最盈利、最优秀、最受尊敬的现代金融企业）②完成机构与业务线调整③健全财务管理体制、风险控制体系④在全行实施人力资源提升项目⑤归纳形成企业文化（工于至善，行以致远）⑥完成改制上市，建立以“三会一层”为核心的现代企业制度⑦通过收购与申设，将经营布局拓展到全球24个国家地区4、工行组织变革的阻力——阻力的分类与列举个体阻力组织阻力经济因素安全恐惧未知习惯对变革不了解选择性加工组织变革结构惯性群体惯性有限的变革点对权力的威胁对已有资源分配的威胁举例举例隐性福利减少下岗内退新流程新系统工作地点/岗位/职责的改变世界观稳定性事业单位体制习惯性亏损机构过于庞大大总行小分行审批权限上移4、工行组织变革的阻力——克服阻力的方法•教课书方法•实践方法•习惯变革•产生变革需求•接受变革•参与变革•推动变革•服务变革•将变革制度化•奖励积极分子•沟通与恐吓•保留既得利益•分阶段实施•操纵与收买资产剥离机构调整流程再造股改上市2000年，通过华融资产管理公司，剥离不良资产3500亿。2005年，通过汇金及财政部注资，剥离不良资产7000亿。取消分理处，缩短代理链条。撤并营业网点1.2万个，内退员工人数接近16万人。剥离三产，专注主业。改按照业务种类或产品设置部门为按业务流程设置部门。大总行小分行，扩大总行控制力。实施成本核算，削减管理费用。推行绩效考核，改革人事制度。2005年，汇金及财政部注资进行股份制改造，引入战略投资者高盛。2006年，A+H同步上市，以221亿美元创全球最大IPO纪录。5、工行组织变革的成果——组织变革完成情况5、工行组织变革的成果——市值与一级资本排名5、工行组织变革的成果——全球最盈利的银行•5、工行组织变革的成果——全球大银行回报率比较5、工行组织变革的成果——成本收入比极具竞争力5、工行组织变革的成果——不良贷款率指标领先5、工行组织变革的成果——拨备覆盖率名列前茅6、工行组织变革的不足（1）管理行政化作风仍在，真正意义的流程银行尚未建立第一，经营决策受到国家机关、党委等的影响依然较大。第二，晋升通道单一，论资排辈现象依然显著，行政级别至今保留。第三，部门保护主义、地方保护主义思维影响组织效率。第四，企业经营仍然以产品为导向而非以顾客需求为导向。第五，内部生产要素核算体系尚未完全建立，成本收益难以准确核算，绩效考核精确度不足。6、工行组织变革的不足（2）业务结构仍需改进：非利息收入占比依然偏低，国际化程度不够42.5%56.9%63%85.1%59.3%48.1%46.8%42.3%55.5%12.3%0%20%40%60%80%100%ICBCCitiHSBCJPMUBSRBSBOAWFCWachovia国际平均大行银行非利息收入占比49.48%68.08%58.85%54.41%2.80%HSBCCitiRBSBNPICBC海外业务收入占比6、工行组织变革的不足•（3）整体效率与绩效仍然有待改进6、工行组织变革的不足中行员工学历结构研究生以上3%本科45%专科38%高中及以下14%研究生以上本科专科高中及以下工行员工学历结构研究生以上2%本科38%专科39%高中及以下21%研究生以上本科专科高中及以下交行员工学历结构研究生以上4%本科47%专科36%高中及以下13%研究生以上本科专科高中及以下民生员工学历结构研究生以上11%本科60%专科21%高中及以下8%研究生以上本科专科高中及以下（4）人员年龄结构老化、教育程度偏低，缺乏创新能力6、工行组织变革的不足•（5）薪酬待遇低于行业平均水平，人才流失严重人均工资奖金（万）051015202530354045工商银行建设银行中国银行浦发银行中信银行民生银行招商银行人均工资奖金（万）2008年度部分上市银行员工收入比较1、招行“二次转型”简介2、招行“二次转型”的内外因3、招行“二次转型”的实施4、招行“二次转型”的成果三、招商银行的“二次转型”作为最具活力的股份制商业银行，招行率先提出“因您而变”的理念，在市场上强调从广度、跨度、深度三个维度构建服务优势、在文化上强调服务、创新、稳健、以人为本等等。2004-2008年的五年间，招行净利润年复合增长率达57.4%，股东权益复合增长率达37.2%，总资产收益率和净资产收益率年均分别为0.98%、20.2%，资产总额和税前利润总额增长分别超过2倍和7倍，不良贷款率从3.15%持续下降至1.14%，准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。，成为中国境内盈利能力最强、经营风险最低、剔除风险后资本回报率最高的银行之一，因此被境内外投资者视为国内最具成长性的银行，获得了一系列殊荣。1、招行“二次转型”简介招商银行的二次转型最早提出是在2008年末，从本质上讲是银行管理理念的变革。由于外部和内部环境的变化，原有经营理念必须在深入推进经营战略调整的基础上，进一步转变经营方式，变“外延粗放型经营”为“内涵集约型经营”，促进业务发展由主要依靠增加资本、资源消耗向主要依靠管理提升、科技进步和劳动者素质提高转变，切实改变重投入轻效益、重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的经营状况。同工商银行推行的组织变革方式相比，这属于第一种方法，即渐进式的边际性改良或持续性的改善。1、招行“二次转型”简介国际方面：（1）虽然国内经济开始复苏，但在全球范围内，经济危机的影响还依然存在。（2）《巴塞尔协议》的实施，对银行的资本充足率提出了更科学的管理要求。国内方面：（1）《商业银行资本充足率管理办法》的颁布。（2）紧缩银根，银行面临“粮票不足”的窘境。（3）随着利率市场化带来净息差逐步收窄，高盈利时代已渐行渐远。2、招行“二次转型”的外因（1）近年来，业务的增长由主要依靠增加资本、资源消耗来实现，出现高投入低产出、高消耗低效益的状况。（2）各项业务增长乏力，需要调整业务方向。（3）人员、网点大幅增加，原有审批流程无法满足业务增长需求，出现效率低下。2、招行“二次转型”的内因我国长期以来经济主要依靠投资驱动与信贷支撑获得粗放快速增长、国家对银行实行利差保护，随着内外部环境的变化，不计成本、不计效益的外延粗放型经营方式必须进行调整，逐步转向内涵集约型的经营方式，促进业务发展由主要依靠增加资本、资源消耗向主要依靠管理提升转变。总而言之一句话：“向管理要效益”！2、招行“二次转型”的内外因小结（1）提高风险定价水平（2）提高资本使用效率（3）提高费用效率（4）提高高价值客户贡献度3、招行“二次转型”的实施——转型的目标（1）提高风险定价水平直接表现就是如何提高贷款定价水平。银行是经营风险的机器，风险对于银行来说是一把双刃剑。银行只有通过承担风险才能获得收益，但风险承担不当又能让银行陷入困境。因此，能否实现风险与收益之间的合理匹配，能否不断提高风险定价水平，是衡量一家银行