林汉川-中小企业组织变革-第二版(手工)

第六章中小企业组织变革本章学习目标1、中小企业组织变革的动因与阻力2、中小企业组织变革的内容和发展趋势3、中小企业组织变革模式4、组织变革的方法和步骤案例：三星的变革•韩国三星集团成立于1938年，它是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。集团经营的产品多种多样，无所不包，小到饼干、糕点，大至汽车、飞机，几乎遍及经济生活的各个领域。其创始人是李秉哲，在1987年去世后，由三子李健熙继承大权。•在1988年三星建立50年庆典上，李健熙宣布集团的“二次创业”，将三星的发展方向定为21世纪世界级超一流企业。•1993年，李健熙赴美国调查，发现三星产品虽然廉价，但在商店里总是被放在不起眼的角落，而且乏人问津。为此，他先后同三星1800多名中高层人员一起召开会议，并于1993年6月7日，在德国法兰克福提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。本次会议的结束语是——“除了妻子儿女，全部都要改变”。•十年弹指一挥间，三星集团如今已经发展成为韩国第一大企业集团，旗下有３家公司进入世界500强企业，年营业额增长了3.4倍，利润增长了28倍。目前已是全球第二大手机生产商、全球营收最大的电子企业，在2011年的全球企业市值中为1500亿美元。第一节中小企业组织变革的动因和阻力一、组织变革的含义组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织结构制度职位描述文化员工流程组织变革变革动力变革阻力组织变革的动力与阻力动力阻力组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。组织变革的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在。组织变革面临两种力量的对比二、中小企业组织变革的动因（一）组织变革的外部动因分析1、经济环境的变化主要是投资、贸易、税收、产业政策与企业政策的变化等。2、技术进步的推动生产工艺的改进、装备的自动化、劳动生产率和质量的提高，为组织带来巨大变化。3、政策环境的变化（二）组织变革的内部动因分析1、组织目标的选择与修正（1）组织原定的目标已经实现或即将实现，急需寻求新的发展方向和新的目标，相应的要求组织进行调整和变革。（2）组织目标在实施过程中通过检查发现与原定的计划、安排有差异，需要对原有目标进行修正。（3）组织原定的目标无法实现时，需要及时转向去寻找新的发展方向。2、组织结构的改变结构改变最典型的做法是对现有的部门进行再划分和合并。3、职能结构的转变现代组织必须兼顾公众与社会的利益，对公众和社会负责，更强调企业的社会责任。4、组织成员内在动机与需求的变化随着组织的不断发展与壮大，规范化的管理机制还没有建立起来，组织的灵活性渐渐消失，组织的快速膨胀导致不同背景、不同需求的人矛盾和内耗的增加，这个时候会发生跳槽、怠工等现象。组织变革的力场分析支持变革的力量阻碍变革的力量顾客新管理团队新竞争者对能力的恐惧对现行为或结果的奖励对失业的恐惧现有位置期望位置群体组织个体组织变革阻力的主要来源三、中小企业组织变革的阻力（一）个体因素（1）利益（2）变革的不确定性（二）群体因素（1）群体规范（2）群体内聚力（三）组织因素（1）成本1、所需用的改个时间。2、改革中所造成的各种损失。3、所需用的财政经费。（2）组织成员安于现状第二节组织变革的内容与过程组织变革是对组织结构、系统或者过程的个体、群体或者宏观层面的有计划或者无计划的变革。一般情况下组织变革涉及的内容包括人员变革、技术变革、结构变革、环境变革、文化变革五个方面。现状领导方式团队协作制度流程交流沟通绩效管理企业文化期望目标变革准备实质上真正需要转变的是组织里的人组织变革形式上是组织模式的转变（一）人员变革（二）技术变革技术对企业来说既是风险又是机遇。（三）结构变革组织结构变革是指组织需要根据环境的变化是时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权利和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。亚太区台湾地区中国区南亚区南太平洋区大中华区香港澳门大陆各省市区Oracle(甲骨文)组织结构图亚太区南亚区南太平洋区大中华区Oracle(甲骨文)组织结构图（2003年6月之后）华北区华东和华西华南和香港台湾地区亚太区Oracle(甲骨文)组织结构图（2004年9月8号之后）华北区华东和华西华南和香港韩国日本台湾地区印度南太平洋区南亚区（四）环境变革组织环境变化主要体现在以下几个方面：1、市场变幻莫测2、市场竞争加剧3、顾客需求的多样化和个性化（五）文化变革一般出现以下情况会发生文化变革：（1）组织出现危机（2）领导职位易人（3）组织并购与重组二、企业组织变革模型（一）勒温变革模型2.改革组织变革的过程1.解冻3.再冻结焦点在于设计变革的动机。一方面，要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使员工认识到变革的紧迫性。变革是认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。利用必要的强化手段是新的态度与行为固定下来，是组织变革处于稳定状态。2变革变革是个认知和学习的过程，给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。经理向高层提出变革建议上级下达变革的命令，允许大家进一步提建议决策影响到其他部门及外界，或受其影响经理实施变革，并鼓励进一步讨论下属向上级提出变革建议高级经理经理下属经理是变革的焦点，他接受来自上级和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。2．系统变革模型系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。输入变革元素输出（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。3.卡斯特（kast）的组织变革过程模型卡斯特提出了组织变革过程的六个步骤：①审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；②觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；③辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在题；④设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；⑤实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；⑥反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。4.施恩（schein）的适应循环模型施恩认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：①洞察内部环境及外部环境中产生的变化；②向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；③根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；④减少或控制因变革而产生的负面作用；⑤输出变革形成的新产品及新成果等；⑥经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。★上述步骤与方法和卡斯特主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，施恩比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。三、组织变革的过程一般，组织变革的过程归纳为7个步骤：（一）认识到变革的必要性（二）明确变革的目标和愿景（三）确定变革的问题（四）选择变革方法（五）制定变革计划（六）执行边个计划（七）边个结果的评价与总结第三节中小企业组织变革的模式与建议一、中小企业组织变革的模式（一）激进式变革和渐进式变革1、激进式变革激进式改革是指力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式的过程。有时也称“大爆炸”、“创世纪”式改革。（2）特点幅度大，全面性，调量大在较短的时间内和在较大的空间范围内实现理想的改革目的（3）优缺点优点：快速，成果具有彻底性有利于摧毁改革中可能出现的“可逆转性”，避免改革过程中出现逆转和反复。缺点：平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。忽视了既得利益集团对改革的阻挠以及为此付出的经济代价改革风险很大2.渐进式变革（1）含义渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变的过程。选择的是“渐进”的战略，这种战略主张采取温和、渐进和自我完善的方式来变革现实，更多地把改革理解为一个主要是修正、充实、完善和提高的波浪式前进的由量变而达质变的过程。（2）特点：在时间上“分步到位”地达到最终的改革目标在空间上“由点及面”地逐步推广改革的方案和成果持续性，幅度小，稳定性好（3）优缺点优点：较低层次的不确定性和极少脱离本意的结果；减少时间方面的压力；拉大重大变革的间距；减少对资源的要求。对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的缺点：导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚（二）正式关系式、非正式关系式和人员式按照变革的对象来划分的1、正式关系式：以组织中经过正式策划的为实现组织目标而围绕工作任务展开的人与人或人与机构之间的关系作为变革对象。2、非正式关系式：以组织中由非正式权力关系规定而产生的人员之间相互影响和相互作用的关系为对象。3、人员式：以改变组织成员的知识、技能、态度和价值观等为对象。（三）强制式、民主式和参与式按照变革方案的形成过程来划分的。1、强制式：指变革涉及者不参加变革方案的制定过程。2、民主式：指在参与变革的有关人员相互协调的基础上形成变革方案。3、参与式：介于强制式和民主式之间，既广泛动员各层次人员参与，又对人们的思想观念有意识的加以引导。（四）自上而下式、自下而上式和上下结合式按照变革的起始点来划分的。1、自上而下式：先从变革中、上层管理组织入手，在扩展到整个组织。2、自下而上式：从基层组织的变革入手，再考虑中、上层组织的变革。3、上下结合式：对组织的上下各方面同时进行变革，这样有利于统筹安排。二、中小企业组织变革的建议（一）克服变革的阻力1、加强与员工的沟通2、适当的运用激励手段（二）以组织文化推动组织变革（三）实现人治到法治的过度（四）其他方面1、领导者发挥重要作用2、从外部寻找帮助3、组织变革要以人为基础第四节中小企业组织变革的趋势一、组织内部结构变革的趋势（一）组织扁平化指组织内纵向减少层次、横向打破部门壁垒，将一切不增值的环节去掉，缩小组织规模，拓宽组织幅度，是企业的中间管理设置变得简单并侧重于两头发展的组织形式。（二）学习型组织•《第五项修炼》(TheFifthDiscipline):21世纪的管理圣经”•彼得·圣吉（PeterM.Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一•从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力•第一项修炼：自我超越（PersonalMastery）•第二项修炼：改善心智模式（ImprovingMentalModels）•第三项修炼：建立共同愿景（BuildingSharedVision）•第四项修炼：团体学习（Teaml，Learing）•第五项修炼：系统思考（SystemsThinking）欧派：从“士兵”到“将军”的梦•“一方水土养一方人，有什么样的土壤就会长出什么样的植物，而种植不同的种苗，反过来又会影响水土和环境，企业组织与企业的发展之间也有着这样的辩证关系。”广州市欧派厨柜企业有限公司董事长姚良松•企业文化活动的理念：共同劳动、创造和分享。•在共同劳动的基础上，为员工的共同学习和发展提供保障“士兵”到“将军”的梦工人队伍管理员的预备人才队伍干部的预备队伍•一面考察，一面培训动态考核录取动态考核录取行政组织体系总经理部门（厂）车