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企业资源规划主讲人：张琳Email:[e-mail]|EnterpriseResourcePlanningERP第十一章ERP中的采购管理和库存管理本章介绍•11.1采购管理•11.2库存管理|EnterpriseResourcePlanningERP11.1采购管理11.1.1采购管理的概念及相关内容所谓采购管理，就是指为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动。采购管理与采购的区别采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动。ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理总目标以最低的总成本为企业提供满足其需要的货物和服务。总目标的实现不仅仅是采购部门的事情，它需要整个企业的共同努力。但在某一时期，企业可能专注于一个具体的目标。子目标（1）为企业提供所需的物料和服务；（2）力争最低的成本；（3）使存货和损失降到最低限度；（4）保持并提高自己的产品或服务。ERPEnterpriseResourcePlanning采购管理的职能树立企业形象公正良好的态度信息管理方针、策略、目标物流软件电子采购平台与供应商合作供应商选择供应商测评供应商辅导降低成本供应周期原材料库存减少来料免检循环利用包装确保产品质量进货验收增强材料的使用性供应配套体系减少供应商数量避免独家供应11.1采购管理ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理采购管理的重要性1货物采购为企业保障供应，维持正常生产，降低缺货风险创造条件2货物采购供应的物资的质量好坏直接决定着本企业产品质量的好坏3货物采购的成本构成了物资生产成本的主体部分5货物采购是企业与市场的信息接口4货物采购是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点6货物采购是企业科学管理的开端ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理11.1.2采购管理的业务分析流程ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理11.1.3采购管理中供应商的管理供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。供应商，可以是生产企业，也可以是流通企业。供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，选择、开发、控制是手段，使用是目的。供应商管理的目的就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理为了创造出一种良好的供应商关系局面，克服传统的供应商关系观念，企业有必要非常注重供应商的管理工作，通过多个方面持续努力，去了解、选择、开发供应商，合理使用和控制供应商，建立起一支可靠的供应商队伍，为企业生产提供稳定可靠的物资供应保障。ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理11.1.3采购管理中的决策方法—层次分析法美国运筹学家A.L.Saaty于20世纪70年代提出的层次分析法（AnalyticalHierar-chyProcess，简称AHP方法)，是一种定性与定量相结合的决策分析方法。它是一种将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化的过程。应用这种方法，决策者通过将复杂问题分解为若干层次和若干因素，在各因素之间进行简单的比较和计算，就可以得出不同方案的权重，为最佳方案的选择提供依据。ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理层次分析法的基本原理首先将决策的问题看作受多种因素影响的大系统，这些相互关联、相互制约的因素可以按照它们之间的隶属关系排成从高到低的若干层次，叫做构造递阶层次结构；然后请专家、学者、权威人士或通过逻辑分析对各因素两两比较重要性；再利用数学方法，对各因素层层排序；最后对排序结果进行分析，辅助进行决策。ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理层次分析法的特点定性与定量分析相结合。将人的主观判断用数量形式表达出来并进行科学处理；适合复杂的社会科学领域的情况，较准确地反映社会科学领域的问题；方法有深刻的理论基础，但表现形式非常简单，容易被人理解、接受；得到较为广泛的应用。ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理层次分析法（AHP）具体步骤：明确问题递阶层次结构的建立建立两两比较的判断矩阵层次单排序层次综合排序明确问题建立层次结构模型构造判断矩阵层次单排序层次总排序图11.1层次分析法（ＡＨＰ）的实现过程ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理层次分析法（AHP）在供应商选择中的案例:某企业准备采购一批物料，考虑的因素是质量、价格、交货期以及服务四方面的义素。现有S1,S2,S3,S4共4家供应商，其层次结构如右图所示：S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4S1S2S3S4ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理用AHP方法求解案例的相关表格（a）初始化矩阵质量价格服务交货期权重质量12430.457价格1/21330.300服务1/41/3120.138交货期1/31/31/210.105和25/1211/317/29119|Creativewaystoconstructwinninge-mails质量价格服务交货期权重质量12/256/118/173/90.457价格6/253/116/173/90.300服务3/251/112/172/90.138交货期4/251/111/171/90.105和1111111.1采购管理（B）整理后矩阵ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理（C）供应商层次单排表S1S2S3S4S1S2S3S41.质量指标排序2.价格指标排序S11561/3S111/358S21/5121/6S23179S31/61/211/8S31/51/712S43681S41/81/91/21权重0.2970.0870.0530.563权重0.3030.5730.0780.046ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理S1S2S3S4S1S2S3S43.服务指标排序4.交货期指标排序S11548S1131/51S21/511/24S21/311/81/3S31/4255S35815S41/81/41/51S4131/51权重0.5970.1400.1240.050权重0.1510.0600.6380.151ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理（c）供应商层次总排表质量价格服务交货期总排序权重0.4570.3000.1380.105s10.2970.3030.5970.1510.325s20.0870.5730.1400.0600.237s30.0530.0780.1240.6380.144s40.5630.0460.0500.1510.294结论：供应商S1为最佳选择ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理外构件太贵(案例分析)美国《采购》杂志的网站上有篇文章，说的是“外购件太贵，买卖双方如何把价钱降下来”。案例背景采购方向一家日本公司买一个机器人（外购件），集成到公司的产品中。机器人的性能非常好，质量也很好。但问题是，太贵。如果按目前的价钱，产品就没有竞争力。方案1：改变设计，改变供应商。这需要时间，会耽搁及时推出产品。方案2：贵就贵，赌一把。风险是销量受影响。方案3：折衷方案，也是双方最后采用的方案。（1）采购合同从一年延伸到两年。（2）采购方不需要售后服务，于是服务成本拿掉。（3）采购方发现他们并不需要机器人里的所有零件，于是这些零件就拿掉。成果：单价下降8-10%。ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理案例分析:很多读者可能要笑：这么简单的解决方案，还要想啊？《采购》杂志还把它当优秀案例来介绍？！其实简单的方案反映了不简单的道理：Attackthecost,notprice（降成本，而不是价钱）。案例中的售后服务、多余零件就是成本。当双方在谈成本节省时，大家在想着解决问题；当大家在纯粹谈价格的时候，大家在想着降低对方的利润。降成本的关键是理解成本结构和自己需要什么。供应商可能不愿意透露成本结构。但如果采购方是全心全意解决问题的话，供应商的疑虑慢慢会打消。理解自己需要什么也比看上去难。这要求采购经理理解设计要求、市场要求，必要的时候要求产品设计人员介入，就像案例中确定多余的零件。实际应用中相当多的规范要求可能降低，不管是公司设计方还是供应商的。关键是要问，要理解，要引导双方向解决问题的方向发展。ERPEnterpriseResourcePlanning11.1采购管理最忌讳的是把双方的注意力集中在单纯价格上，采购方（尤其是设计人员）认为供应商太贵（而不想着适当放松规范要求），供应商的抵触情绪增加，不愿意提供相应的成本结构。于是大家走进死胡同。合同延期对供应商来说也是降低成本，因为找新客户是一大笔开支（看看你们的营销部门有多少人就知道了）。美国公司历来采取短合同，有他们的道理，因为这个国家崇尚市场，崇尚竞争。但问题是，市场竞争不是免费的，对双方来说都有成本。这方面的研究多地可装满一个图书馆了。结论是，适当长期的合同对大家都有利。有些大公司把与关键供应商签订长期合同作为供应管理部门考核的重要内容，也就不稀奇了。降价8-10%在有些朋友看来也没什么了不起。但是，在市场成熟的国度，产品成熟，纯利润也没多少百分点，能达到20%就是非常不错。那这8-10%对供应商就意味着降低纯利润50%左右。最后，还是要重申：降成本，而不是价钱。这也是为什么讨价还价不是谈判的全部。这也是为什么凭着采购方的势力而强行压价体现不出供应管理的水平，因为根本的成本问题没有解决。ERPEnterpriseResourcePlanning11.2库存管理11.2.1库存管理的概念库存管理是指企业为了生产、销售等经营管理的需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。库存管理的对象：企业中的所有物料。库存的分类：按物品需求的重复程度划分：单周期库存和多周期库存。按库存的作用划分：周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。按在生产过程和配送过程中所处的状态划分：原材料库存、在制品库存、维修库存、成品库存。按库存的需求特性划分：独立需求库存与相关需求库存。周期库存（cyclestock）是由于销售或生产过程的库存补充而产生的库存。例如：某产品每天总是销售20单位，前置期总是10天，则在周期库存外就不再需要额外库存。稳定的需求和前置期预测减少了库存管理的复杂性。下面将介绍3种可选的再订货战略。11.2库存管理|Creativewaystoconstructwinninge-mails天数0200400库存204060下订单下订单A--400单位的订货量103050收到订货收到订货11.2库存管理29|Creativewaystoconstructwinninge-mails天数0204060C--600单位的订货量103050下订单收到订货库存30060011.2库存管理|Creativewaystoconstructwinninge-mails在途库存（intransitinventory）是指在从一个点到另一个点的路上的货物。安全或缓冲库存（s