组织力量的整合和组织变革

第四节组织力量的整合主要内容•直线与参谋•集权与分权•正式组织与非正式组织一、直线与参谋据说狼和狈是一类动物。狼的前腿长，后腿短；狈则相反，前腿短，后腿长。狈每次出去都必须依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行动，否则就会寸步难行。有一次，狼和狈走到一个羊圈外面，虽然里面有许多只羊，但是羊圈既高又坚固，这时狈想出了一个好主意：让狼骑在它的脖子上，再由狈用两条长的后腿直立起来，把狼驮得很高，然后，狼就用它两条长长的前脚，攀住羊圈，把羊叼走。从此，人们用“狼狈为奸”来比喻互相勾结，共干坏事。比喻互相勾结，共干坏事的是什么成语？（狼与狈的关系）直线职权：是指在组织的不同管理层次上任职的主管人员所拥有的指挥、命令和监督其下属工作的权利，是一种由上而下垂直指向的职权关系。在工厂：厂长车间主任班组长工人在大学：院长系主任教研室主任教师直线职权职能职权：是指主管人员为了改善和提高管理效率，更好地发挥组织内各种职能专家的作用而将本属于直线主管的一部分直线职权授予职能部门负责行使的权力。职能职权是由直线职权派生出来的，并通过直线主管的授权实现的一种特殊的权力。例：一个总经理拥有全面管理公司的职权，他可能授权财务部门直接向生产部门通报公司财务信息并检查该部门的财务状况，或者授予人事和采购部门直接向分公司下达培训计划和征集采购目录的权力，但这些并不是上述职位所固有的权力，而是直线主管授权产生的职能职权。职能职权总经理总经理助理人事副总运营副总财务副总A单位经理B单位经理采购人事财务人事采购财务直线与参谋参谋直线直线管理人员拥有指挥和命令的权力（执行）参谋人员作为直线的助手来进行工作（出谋划策）直线与参谋的矛盾直线人员对参谋作用的敌视和忽视参谋以指挥者的姿态指手画脚小故事一个人不慎落水，在河中大叫救命，做垂死的挣扎，在河边站着另一个穿戴象军师样子的人正说得唾沫横飞。军师说：“上次我提出的关于学习游泳的方案，你没采纳，后悔了吧，现在再提一个方案给你”军师接着说了一大堆关于如何救生的技巧，可以利用竹竿、救生圈、绳子等工具把人救上岸，然后马上做心肺复苏术等详细步骤。河里的人最终淹死了，河边的军师正在向赶来的人炫耀自己的提议如何如何正确。思考：这个故事给你的启示。虽然这只是个讽刺故事，但在企业的日常经营活动中，发生在直线人员和参谋人员之间的冲突也会造成类似的结果，这种类型的冲突我们称之为破坏性冲突。冲突双方各自抱着找碴的心态，鸡蛋里挑骨头，直至发展到人格攻击，甚至人身攻击。这种冲突有百害而无一利，小则消耗公司整体的战斗力，如果不加以协调，事态发展严重，造成上文所述的恶性结果，就会破坏整个运作机制。在组织内，由于直线人员和参谋人员各自的职责所在，发生冲突在所难免。正常情况下，适当的冲突是有益的，我们称之为建设性冲突。比如，公司为推出一个改革方案，直线人员和参谋人员举出事实和数据，对方案实施的过程和后果进行详细的探讨，即使争得面红耳赤，但对方案的关键因素一一澄清，最终双方达成共识。相信这样出台的方案，不管从推行的力度还是实施的效果，都会优于大家一团和气，鼓掌通过出来的方案。正确发挥参谋的作用授予参谋必要的指挥命令权直线和参谋各自摆正自己的位置各司其职二、集权与分权不存在绝对的集权和分权集权分权决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中决策权在很大程度上向处于较低管理层次的职位分散分权的途径制度分权授权在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限在实际工作中，担任一定管理职务的领导者，将一部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属两者互补削藩技巧三、正式组织与非正式组织正式组织有明确的目标、任务、结构、职能，以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有强制性非正式组织工作性质、社会地位、认识、观点相近，性格、爱好以及感情相投，产生一些被大家接受并遵守的行为规则，使松散、随机的群体成为固定的非正式组织•一提到非正式组织，我们立刻可以想到大学校园里的“老乡”，运动场上那些常常切磋的“球友”，公司里有空就“杀”上一盘的“棋迷”，工厂里那些下了班还泡在车间里的“技术革新迷”，这些都可以看成是某个非正式组织的成员。非正式组织的积极影响满足员工需要产生和加强合作精神规范成员的行为起到培训作用正式信息通道的补充非正式组织的消极影响扩大抵触情绪束缚个人和组织的发展非正式组织有时候可以达成一定的非书面的协议，大家共同默默遵守。比如规定每人每天完成最大的量是多少，对于那些新来的或者是不服的生产超过了他们的非书面的规定的时候，他们就会对那个人采取一定的措施，暗示等等，使那些出头鸟把脖子又缩了回去。这样对于提高生产率，企业创效益都是大大的阻碍。发挥非正式组织的积极作用正确认识非正式组织的作用，允许甚至鼓励其存在，并用组织文化来引导它注意做好非正式组织领导人物的工作第五节组织变革•可能很多人听过煮青蛙的故事。故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里,里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化,却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。•思考：故事带给你的启示？•企业竞争环境的改变大多是渐热式的,如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉,企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。•科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿得吱吱叫。几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前,可是当它还没拿到香蕉时,就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时,一样被热水烫伤。于是众猴只好“望蕉兴叹”。•几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险,千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了,这次不仅剩下的两只老猴子制止它，连没被烫过的新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。•这个故事又告诉我们什么呢？启示：企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。如果没有变化，管理者的工作会相对容易得多那么，计划、决策、组织工作将会变得怎样？•计划编制将会变得毫无问题，因为明天和今天没有什么两样。•决策制定也会大大简化，因为每一方案的结果几乎可以绝对准确地加以预见。•组织设计的问题也可以得到解决，因为环境不存在不确定性，所以就不存在适应的需要，这样所有的组织都可以采取严密的组织结构设计。•确实，如果竞争者不推出新产品或服务，顾客不产生新的需要，政府不对法规进行修改，或者员工的需求不会发生变化，那么管理者的工作就简单多了。•然而，变革是组织的现实。应对变革是每个管理者工作中不可分割的部分。组织与外部环境的关系环境作用于组织组织作用于环境对其管理活动及生产经营活动产生影响改变甚至创造适应组织发展所需要的新环境组织的结构必须与它的环境相适应•水看起来是柔弱无力的，没有自己的形状，但水最可贵的是会适应环境生存，同时也要保持自己的个性，努力改变环境，也就是它既能适应环境，在不同的容器中变换不同的状态，也能慢慢地改变环境，水滴石穿，创造自己的生存小环境。•企业在夹缝中求生存，就要像水一样。企业在成长过程中，还无力改变周遭的大环境。因此，遇到各种困难时就需要能够像水一样懂得顺势而为，不同的阶段走不同的路，有时候需要弯一弯、转一转，才能“曲线救国”。•人与环境之间的关系是相互的。水只要能够不停地流下去，最后就能体验大海的壮阔与博大。同样地，企业只要一直坚持顺着自己的“缝隙”走下去，总有一天能够改变环境、甚至创造环境，不断成长壮大起来。组织变革的过程八阶段变革过程组织变革系统模型组织变革三步骤模型P185组织变革活动研究Lewin（勒温）的变革过程模型KurtLewin指出，在组织内实施有计划的变革应该通过多阶段的步骤来完成。他的有计划变革模型由3步组成：解冻(unfreezing)，改变(change)，封冻(refreezing)。组织变革三步骤模型解冻现状人们开始意识到需要变革的过程移动到新状态从旧的行动方式转向新的方式的过程重新冻结新变革使新的行动相对稳定并抵抗未来的变化产生变革阻力的原因•担心变革威胁本人的职务地位和权力•担心变革冲击已经掌握和习惯的工作方法•因循守旧的心理在作怪•只有“变化”才是永恒不变的真理第六节虚拟组织虚拟组织P189当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业/组织为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的、建立在信息网络基础之上的组织形态。经理小组独立的研发机构公关咨询公司广告代理商销售代理商物流服务公司独立生产商