组织变革与领导

1第九讲组织变革与领导变革的发生案例讨论认识变革的规律管理变革扮演领导者2变革中求生存•生存问题•环境导致新的分叉现象•企业高度的决定因素：•赢利可能•企业自身竞争力和竞争潜力•这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和知识储备的经理人员提供了一个动态发展的机会，而不是传统的商人所说的威胁。3弗雷德·霍伊尔的计算题盲人涂有颜色的鲁贝克立方体表面机会：10的18次方分子1假设：每秒1次耗时：1260亿年有充分可靠信息的游戏者涂有颜色的鲁贝克立方体表面机会：120假设：每秒1次耗时：2分钟4范式乔尔·巴克（JoelBarker）与范式(paradigms)–范式的功能确定边界告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功–范式效应范式帮助我们对经验进行过滤通过范式看待世界–归零原则范式改变时，每个人都回到零点，从头开始，学习新范式5范式范式是普遍的范式是有用的范式如果固定化，就会导致范式瘫痪（paradigmsparalysis）创建新范式的是外人旧范式转向新范式基于信仰，勇敢范式先锋（paradigmspioneers）哪些是今天不可能，但是，改变后，可以带来成功的6跳出盒子思考(thinkingoutofthebox)范式是人们基于假设建立的接受设想,创造出范式当范式受到挑战?作为变革的推动者,需要做什么?–渡过范式转变中的混乱What’swrongwithwhatwearedoing?7新旧范式受训者雇员持续性变化提高质量的过程等级制度培训庞大的培训部门单一的文化技术（自动化）大型公司个人，个体功能独裁的控制被动反应的追随者专家学习者实施者变革（transformation过渡）流程再造多种组织形式自我指导的在职培训培训外部多样性技术（augmentation）小公司团队过程服务的授权积极主动领导者顾问8案例讨论：某国家级科研院所的组织变革问题：您会选择何种模式？为什么？如果希望能够变革成功，您作为该研究所的领导，应该注意什么？9国家级科研院所的组织变革某科研机构经过很长时间的国家高强度的投入，终于可以在电力自动化，特别是电力保护领域有所建树。一方面市场占有率不断提高，另一方面，由于研究院在科研和人才建设上的持续投入，不断有新产品推向市场。随着赢利产品的声誉和研究院技术声望的提升，其他所也觉得自己可以进入比较有利可图的领域，于是，市场上开始有4、5种来自同一个研究院，不同研究所或是课题组的产品，这些产品在同一个市场上互相竞争。在最严重的时候，甚至出现了同一个产品有5个研究所同时竞相发展的局面。虽然，原先在各个所之间有各自分工，但是，他们的确都是可以从不同领域切入目前这个赢利水平比较高的产品。为了保证各自的市场份额，各个研究所在客户关系上纷纷采取各种方法和手段，竞相压价。10这一局面引起了研究院高层的注意，因为，这种做法对整个研究院的声誉是有不利影响的，有时在同一个项目的招标会上，该研究院的好几个所自己恶性竞争，反而让竞争对手有机可乘。同时，不同的研究所同时进入同一领域，也导致了一些紧缺资源之间的恶性竞争，如一些计算机人才，项目主管成为各个所竞相竞争的资源，所之间的人才争夺甚至导致部分优秀人才的流失。此外，这种情况也是一种严重的重复投资。高层希望能够各个所之间协调一致，并肩发展。于是，召集相关研究所所长开会讨论协调问题。会上，院领导强调还是根据原先各自的分工，各自集中在自己的领域。同时，已经在该产品上有一定积累的研究所之间要加强合作，适当的时候，这些所之间要做一些合并和调整。11而研究所的所长们强调目前研究院采用的是各个单位的承包制，所长的压力很大，同时，原先的分工是没有采用承包制以前的，各个领域之间的经济效益相差很大，如果要大家服从原先的分工格局，必然造成各个所之间收入差距和条件上差距越来越大。同时，在目前的承包制下面，也很难去彼此协调，因为很难对协调和互助过程中的贡献进行衡量。这部分贡献由谁来支付。这些问题都是研究院在解决竞争问题时需要考虑的。此外，如果研究院要进行适当的合并，那么如何来评价彼此的共享，谁合并谁，没有整合到新所里的资产如何处理，带走的这些如何来计算，等等问题也是不好解决的。12有些比较侧重于基础研究的所则更加抱怨他们的领域是为研究院服务的，也是各个做产品开发和工程服务的所的基础，但是，在现有的分配机制中无法体现他们的贡献。目前已经导致这些所的人才流失相对比较严重。其实各个研究所的所长，心里也很明白如果大家都集中到一个产品上，以后整个研究院就会面临产品单一，后劲不足等问题，缺乏持续创新所必需的学科多样性和领域多样性。同时，目前大家都扑到产品开发和工程服务的第一线，除了导致知识储备特别是前沿性技术知识储备的不足以外，还会导致后备人才的不足，特别是既有技术眼光，又有市场意识的领军人才的不足。而这些一定会使得大家都受到影响。现在，他们已经明显感觉出来，大部分的工程技术人员过于陷入工程性，重复性的工作中，已经对应用性的探索研究缺乏兴趣。总之，所长们纷纷表达意见，各自也有自己的算盘。13研究院的领导心里当然也很清楚，自从80年代实现经济目标管理和承包责任制以来，就是各自为政，所里按照统一的管理费比率向研究院提交管理费，自主经营，在目标考核的基础上，有自己独立自主的分配权。这个方法在一定意义上，激发了大家的积极性，工程项目快速发展，使在计划经济时期积累起来的科研资源，包括研究成果，储备的人才等资源都得到了充分的发挥。但是，在发挥的同时，大家的注意力主要还是集中在近期有经济效益的产品上，对于需要长期投入的，有一定风险的领域的投入越来越少，协调一致的科研资源的投资和发展体制也就无从建设。14研究院的领导面临多个选择：（1）停止承包制，将产品决策权，重大科研资源的配置权，包括收入的分配权力都集中到研究院的平台上，建立统一的产品开发中心，各个所的相关力量集中到研究院平台上，现有的研究所则是产品事业部，没有自己独立的分配权，而成为完成研究院具体研究工作或是工程任务的一个分公司。同时，成立研究院层面上的市场销售中心，由该中心负责所有产品的市场营销工作。各个业务单位之间实现模拟内部市场，由研究院层面的结算中心负责利润的分配和再分配。这样可以保证研究院具有协调科研资源的能力。15研究院的领导面临多个选择：（2）采用双重结构，一方面继续保留研究所部分独立的经营自主权和分配自主权，保证他们的积极性，充分利用各个研究所在现有产品上投入的资产的作用。另一方面，建立研究院平台上的公共设施，如统一的基础性应用研究，统一的产品测试中心，统一的加工制造中心，以及统一的营销中心，各个研究所不冲突的产品则自主发展，一旦涉及到各自协调的产品则有这些研究院来统一协调，具体的协调工作可以交给营销中心来进行。营销中心有权在进行大型项目招标的过程中，授权研究所代表研究院参加相关竞争，承接项目以后，再有中心在各个所之间进行协调。所里的收益由营销中心和结算中心负责测算，交给院务委员会决定其分配比例。16（3）继续维持现状，毕竟承包制对于调动积极性和自主性是有好处的，研究院平台上负责收帐就可以了，不需要在各个所和各个领域之间进行协调。这个选择的另一层考虑是长期以来的承包制已经造成了研究院层次上协调不力，研究院的主要收入来源是所的管理费提成，如果调整，研究院就需要对这些产品线和研究所进行协调，同时还要直接进行产品和方向等方面的决策，要直接面对多个领域的技术不确定性和市场不确定性，难度是很大的。17您觉得该研究院的领导应该如何处理承包制过程中出现的问题，是取消承包制，认为其已经完成了历史使命，还是维持，还是－－－－－－如果要采用新的方法，需要处理哪些关键问题？怎么处理？18核心能力的四个方面知识和技能系统管理系统技术系统价值系统19核心能力的四个子系统–运行的技术系统–控制知识创造和过程的管理系统–存在于员工头脑中的知识和技能–价值观念和规范作用核心能力发展中的路径依赖–以往的核心胜任可能成为发展的障碍–核心刚性和核心僵化途径–新生创意来自于特别的项目组–项目组通过超文本组织将新创意带进组织，并变革组织的管理模式、价值导向系统困境及症状–冲突在新模式与新技术引入的部门与原有模式和体系下的部门间小变革难度大202.2对变革的基本了解突然的变革常常对组织的整体业绩产生负面影响，而且往往在组织最需要做出出色业绩时更是这样。212.2.1变革中的阻力案例这个公司的绩效管理改革为什么遇到了抵制？请小组分享：–自己在组织变革中遇到的比较严重的阻力是什么？–这些阻力一般都是因为什么造成的?22人们为什么抵制变革？失去安全感或原有地位不再方便不信任感或不确定因素认知上失调的减少（CDR，cognitivedissonancereduction）YIELDCHANGEAHEAD!23组织变革中的综合力量组织发展变革中的动力组织发展变革中的阻力技术的变革知识的发展员工素质的提高工作生活质量的提高组织管理方面的新的思想来自个人方面的阻力注意力和保持力的选择习惯依赖性担心不熟悉的情况经济原因守旧和人的安全感来自组织方面的阻力对权力的影响的威胁组织结构资源的限制组织之间的协议均衡引导24人们为什么抵制变革？案例讨论：变革是好的，只是不要发生在我后院？海龟与土鳖的三大回合理论分析：地盘，地盘，还是地盘25三步模式解冻面临危机时，组织有能力作出变化改变组织能够放弃旧行为，接受新行为重新冻结加强和巩固新行为，使其成为组织新的行为系统的一部分26三步模式的解释和理解冻结：原有模式不起作用：核心能力遇到挑战原有的心智模式受到冲击变化：适应环境学习新的能力和知识改善心智模式，换一双眼睛看世界重新冻结：新惯例的形成行为转化为集体反应模式集体反应模式内化为员工心智模式新惯例形成核心能力－核心刚性－新的能力环境变化新知识核心胜任新核心胜任组织学习组织学习核心刚性27减少阻力的八大步骤有所准备阐明目的表现出关心肯定各种顾虑重述他人的言论积极做出反应取得结论–重申已经达成协议的举措确定后续行动282.2.2变化四部曲否定Denial抵制Resistance接纳Adoption投入Involvement29变革需随情况而变过渡是指人们接受新状态的心理过程不发生过渡，变革就不可能完成威廉·布里奇斯Managingtransitions,makingthemostofchanges管理好过渡期30中间地带中间状态的六点危险问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，我们害怕的是处于一种中间状态……，那是一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。马里林·弗古森（美国未来学家）31中间地带的六种危险焦虑增加,动力减少有效工作时间大大下降各种问题陈渣泛起态度两极分化漏洞频繁出现经常加班加点状态有效时间闲谈私事改革前4.81.51.7改革中1.23.21.8改革后4.81.51.732人们对变革的准备水平不同。人们将担心他们没有足够的资源。如果你没有施加压力，就有可能重回老路人们感到尴尬，拘谨和不安。人们将集中思考他们必须放弃什么。即使所有的人都进入变革过程，人们还会感到孤单。人们一次只能承受一定程度的变革，并使其起作用对变革的反应332.4管理变革DaveUlrich的变革模型领导变革(谁负责变革?)创建共同的需要(为什么要变革?)描绘愿景(当我们完成变革时,会怎么样?)激励承担和投入(还需要谁参与进来?)修改体系和结构(怎样使变革制度化?)监控变革过程(怎样对变革进行衡量)使变革持续下去(怎样使变革开始并持续到最后?)(教材第64页)34管理变革的准则CreativityHANGEardshipdaptionrowthxcitementew35变革过程Establishdesiredstate确定理想的状态Determine