组织运行、组织变革与组织文化

第六章组织运行、组织变革和组织文化•A.教学课时：4课时•B.教学目的与要求：通过本章学习，使学生：•了解组织制度的特点、体系和现代公司制度；•了解组织整合的影响因素和手段；•了解组织运行机制；•了解组织变革；•了解组织文化。•C.教学重点：组织制度体系；现代公司制度；组织整合；组织运行机制；组织管理活动。•D.教学难点：现代公司治理结构。组织运行组织变革组织文化本章主要内容：第一节组织运行•组织制度•组织整合•组织机制一、组织制度•组织制度的定义与特点•组织制度体系•现代公司制度•公司制度优化（一）组织制度的定义与特点1、定义组织制度是组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括组织的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准等。2、特点（1）科学性（2）合法性（3）系统性（4）权威性（5）强制性（6）稳定性（二）组织制度体系1、组织的基本制度组织的基本制度就是组织其他制度的依据和基础，它是规定组织形成和组织方式，决定组织性质的基本制度。2、专业管理制度（1）责任制度（2）组织的技术规范（3）业务规范（4）个人行为规范（三）现代公司制度：公司治理结构•公司治理的内涵•全球公司治理的不同模式•公司治理结构的具体内容•各机构的权责界定•公司治理中存在的问题1、公司治理的内涵•公司治理问题的产生•公司治理的定义•公司治理的意义（1）公司治理问题的产生哈特(Hart，1995)认为，在以下两个条件成立的情况下，公司治理问题将产生：第一，组织成员之间存在着代理问题，或者说是利益冲突问题；第二，存在着交易成本，从而代理问题不能通过一个完全合同来解决。为了有效解决现代公司的委托代理关系问题，降低代理成本，提高企业效益，必须建立一套科学完备的制度体系，这样，公司治理结构便应运而生。（2）公司治理的定义公司治理的英文是“corporategovernance”，在人们简单的理解中，公司治理结构几乎就等于股东会、董事会、监事会和经理层的权利分配模式。目前也没有形成统一的认识。科克伦和沃特克：“公司治理问题包括在高级管理阶层、股东、董事会和公司其他的相关利益人的相互作用中产生的具体问题。构成公司治理问题的核心是：谁从公司决策(高级管理阶层)的行动中受益；谁应该从公司决策(高级管理阶层)的行动中受益？当在‘是什么’和‘应该是什么’之间存在不一致时，一个公司的治理问题就会出现。”吴敬琏：“所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员（即高级经理人员）三者组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者之间形成一定的制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。”总结：（1）狭义的公司治理，是指所有者，主要是股东对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。（2）广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及到广泛的利害相关者。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。（3）公司治理的意义•减少代理成本•提高企业在资本市场上的竞争力，降低企业融资成本；•保证公司运作的公正、透明和效率，抑制腐败；•提高资源的配置效率和使用效率；•增强投资者信心，有利于国家及全球金融体系的稳定。2、全球公司治理的不同模式（1）英美外部人模式特征：–股权分散在个人和机构投资者手中–对管理层监督以资本市场为基础–法律法规体系强调投资者利益与信息披露（2）德日等内部人模式银行为中心的模式：在一些欧洲国家，典型如德国，商业银行占领导地位。银行持有大量股票，任命驻公司董（监）事会的代表，在非金融性公司或是企业集团里起领导作用。为了拥有超过其直接控制股权所带来的权利，银行还为投资者持股，并代理行使投票权。交叉持股模式：在日本与法国等国家，公司间交叉持股比较普遍，通过交叉持股形成一些有较稳定联系的集团，如在日本，交叉持股将工业集团和金融公司、顾客和供应商紧密组织在一起，银行是其中的中心，主办银行在集团中起领导作用。德日等内部人模式特征：◆股权高度集中在内部人集团中。在这类模式的国家中，投资机构化程度低于英美国家。◆通过公司内部的直接控制机制对管理层进行监督。企业融资模式侧重于间接融资，内部人可以通过持有多数有投票权的股份或其他安排来控制公司，对公司管理层进行直接监控，管理层可以逃避来自资本市场的外部压力而不受小投资者的约束。◆注重利益相关者利益。维持利益相关者的长期稳定关系，注重员工权利，德国、丹麦、荷兰、瑞典和法国等国家都在公司法中规定职工参与公司管理的制度。（3）家族/政府模式这种模式主要出现在东亚国家或地区。创业者家族及其关系人控制了大量的上市公司和非上市公司，公司所有权集中程度高。银行系统的运作以政府为中心，在经济中发挥重要作用。公司所有权高度集中和家族控制，导致能使占支配地位的家族自己作出关键决策的治理机制。董事会成员的任命基本上由控制企业的家族掌握。这样，占支配地位的股东和经理人同小股东间往往有利益冲突。虽然表面看来，东亚国家在法律制度上明文规定了保护中小股东的重要措施，但却缺乏行之有效的执行机制，结果侵犯中小股东合法利益的现象在一些国家相当普遍。（4）内部人控制模式存在于东欧过渡经济中。其特征是公司内部人员在公司运行和发展中居于主导地位，中小股东的利益和银行等利害相关者的利益不能得到恰当的保护。不同模式的趋同：不同国家的公司治理模式，是不同国家特有历史条件下各种因素相互作用、长期演进的结果。在经济全球化的背景下，随着近年来股权革命、股东积极主义和股份文化的出现，以及越来越多的机构投资者采取公司治理导向的投资策略，不同国家的公司（尤其是上市公司）治理机制已经开始出现了一种趋同的变化，若干共同的基本理念和基本原则成为不同公司治理模式变迁的统一基础。3、公司治理结构的具体内容（1）组织形式：三权分立决策机构监督机构执行机构（2）法人治理结构内部的关系☆股东大会与董事会之间的信任委托关系；☆董事会与经理人员之间的委托代理关系；☆股东大会、董事会与经理人员、监事会之间的互相制衡关系。4、各机构的权责界定（1）股东大会股东会是出资人联合会，是公司的最高权力机关。股东通过股东会选举和约束董事会，对重大决策进行表决，以维护自身利益。另外，股东还可以通过股权的流动，对公司的行为形成外部制约。（2）董事会董事会代表其所有者行使其部分职能。董事会作为法人财产的代表对公司资产的运作和增值负责，承担资产风险；对公司重大业务和重大行政事务具有决定权。（3）经理人员经理人员对董事会负责，对法人财产具有直接的经常性的经营管理权。经理人员具体地运作公司的实物资产，当然，也对经营结果负责。（4）监事会监事会具有来自出资人所赋予的监督权。从现代公司的角度看，监事会的监督权不仅来自股东的授予，也包括职工和社会的授予。5、公司治理存在的问题我国公司治理存在着严重的制度性缺陷。主要体现在：（1）公司层面董事会的运作、股东的权力、透明度、其他利益先关者；（2）社会层面政治基础、法律基础、监管基础、市场基础、信息基础、文化基础。（1）公司层面董事会的运作：•董事会结构和构成•董事会的有效性•外部董事的独立性和作用•董事和管理人员的薪酬•董事会的选举和评价股东的权利：•公平对待股东，如是否保护中小股东利益不受控股股东侵犯•股东获得信息的权利•投票权和股东大会程序•股东所有权权利透明度：•及时准确全面披露财务信息•及时准确全面披露公司治理信息•外部审计与公司保持独立地位其他利益相关者：•职员、供应商、银行等参与公司重大决策（2）社会层面政治基础•清晰界定政商关系，政府应避免既是“裁判员”又是“运动员”的利益冲突。法律基础•《公司法》、《证券法》及《破产法》等规章制度建设，法律对投资者权利的保护程度•司法资源、独立性和效率监管基础：•相对独立有足够权力的证券监管机构•发挥一线监管职能的自律组织，自律组织与证券监管机构保持独立性•监管机构对信息披露的要求信息基础：•公司财务报告所依据的会计标准•外部审计及相应的审计机构的独立性和数量•以清晰、及时的方式公开披露各种有关信息，包括财务报表（分部的和合并的报表，董事和高层管理人员的报酬水平和奖励手段等）和公司治理信息市场基础：•股票市场的有效运作•银行体系的健全•机构投资者发育•产品市场的充分竞争•经理市场的有效运作•政商分开•市场诚信和信用基础•文化基础：•股东积极主义和公司治理文化（四）组织制度优化1、从组织的需要出发，以组织的实际状况为基础2、要以加强科学管理、尊重人为中心3、制度要系统配套4、要定期和不定期地审视组织制度5、要强化制度执行监督和管理二、组织整合（一）影响组织整合的因素1、工作的相互依赖性2、组织的分化程度3、合作带来的益处（二）组织整合的主要手段•1、通过组织等级链的直接监督•2、通过程序规则的工作过程标准化•3、通过计划安排的工作成果标准化•4、通过教育培训和职工技能标准化•5、通过直接接触的相互调整三、组织运行机制•动力机制指公司从事经济活动具有内在推动力的基本动机、目标或目标系统。（利润最大化）•决策机制指公司能够自主的做出为实现自身的主要目标或目标系统服务的政策性决定的可能性。•信息机制指公司对于其决策有关的各种信息的收集、传导、处理、储存、取出和分析的机制和渠道。•竞争机制——价格机制•约束机制利益约束机制、预算约束机制、财产约束机制组织变革的动因组织变革的类型与目标组织变革的内容组织变革的过程与程序组织变革的阻力及其管理组织变革的两大趋势第二节组织变革一、组织变革的动因企业经济增长速度产业结构调整税收、金融政策的改变科学技术发展市场需求变化竞争的加剧环保的要求●企业经营环境的改变●企业自身成长的需要小企业大企业单一品种企业品种多样化企业简单产品企业高技术产品企业面向国内市场面向国外市场●企业内部条件的变化技术条件的变化设备的机械化、自动化水平的提高高精尖产品及新产品的投产人员条件的变化人员结构的变化人员素质的变化管理条件的变化实行计算机辅助管理建立现代企业制度改革干部制度优化劳动组合二、组织变革的类型和目标●组织变革的类型●组织变革的目标●战略性变革●结构性变革●流程主导性变革●以人为中心的变革1.组织变革的类型●使组织更具环境适应性●使管理者更具环境适应性●使员工更具环境适应性2.组织变革的目标三、组织变革的内容●对人员的变革●对结构的变革●对技术与任务的变革指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。包括对作业流程与方法的设计、修正和组合，如更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。四、组织变革的过程与程序●组织变革的过程◎解冻（改变员工原有的观念和态度）◎变革（将改革热情转化为改革行为减少对变革的抵制）◎再冻结（对员工心态、行为规范和行为方式进行不断地巩固和强化）●组织变革的程序◎通过组织诊断，发现变革征兆◎分析变革因素，制定改革方案◎选择方案，实施变革◎评价变革效果，及时进行反馈五、组织变革的阻力及其管理●组织变革的阻力◎个人阻力：利益、心理◎团体阻力：结构变动、人际关系调整●克服组织变革阻力的对策◎教育与沟通◎参与决策◎强制六、组织变革的两大趋势●机械式组织向柔性组织变革●金字塔式组织向扁平型组织变革◎机械式组织由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理幅度、多层次的非人格化结构，高层管理者以复杂详尽的规则对低层活动进行监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。◎柔性组织松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也