罗兰贝格－变革管理

MUC-97003-143-06-01.ppt1变革管理－使组织变革持续有效的重要手段－罗兰·贝格的方法－罗兰贝格战略咨询公司上海,2008年9月MUC-97003-143-06-01.ppt2内容页码A.变革管理不再有效了吗?3为什么许多变革没有取得预期效果B.罗兰·贝格的观点9实现可持续的变革需要系统化的解决方案C.咨询顾问的角色和作用26罗兰·贝格在变革管理项目中可扮演多种角色，发挥多重作用Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.MUC-97003-143-06-01.ppt3A.变革管理不再有效了吗?为什么许多变革没有取得预期效果MUC-97003-143-06-01.ppt4多数企业已意识到不断进行变革的能力已成为未来成功经营的关键之一持续变革的能力是未来保持成功的关键变革压力变革方式变革目标或结果•国际化、全球化•电子商务•竞争压力•成本压力•创新压力•扩展市场份额•开拓新市场•经营系统持续优化•合并并进行整合•组织改造或重构•业务流程再造•内部知识管理•产品组合优化•关键市场的需求得到满足•巩固了在全球市场中的地位内部经营知识的不断积累是企业持续成功经营的基础组织需要变得更有弹性，并加强与核心竞争力的一致性优化的业务流程提升了经营效率从公司战略到产品组合都需要更及时回顾和调整，强化与市场和客户需求的一致性MUC-97003-143-06-01.ppt5在变革过程中，通常会应用一些变革管理方法和工具，但这些方法和工具的应用通常往往缺乏一个明确和统一的目标变革管理项目中常见的模块标志性的沟通事件其他…培训方法一系列的研讨会管理工具企业文化方面的变革组织模式杂乱无章地引入变革管理方法和工具往往会分散进行变革所需的精力和资源MUC-97003-143-06-01.ppt6大多数变革最终没能取得预期的效果或者缺乏持久性；而这些变革的失败通常是由于未能克服以下部分或所有困难：持续变革的障碍持续变革的障碍沉溺于过去忽视变革对员工的影响企业愿景与现实背离各利益群体缺乏理解变革沟通相互矛盾变革仅仅来自于“上层”的命令缺少变革所需的资源缺乏高层领导的支持MUC-97003-143-06-01.ppt7本质上讲，这些变革的失败都是由于没有采取一种全面和整体的视角来进行变革管理改变岗位职责硬性障碍管理层理念改变业务流程软性障碍员工可持续的执行大多数变革项目所关注的通常会忽视的要素MUC-97003-143-06-01.ppt8总结–成功进行变革管理的十大基本原则成功变革的特点注定会失败的变革成功的变革•由上至下单方面地发起变革，变革被广泛认为是“上级的命令”•上级发出指令、下级遵循指令是变革进行的主要方式•相关利益人（工会、客户、合作方等）未能充分参与•对现状缺乏了解•仅仅关注已出现的具体问题•明确了发展愿景，但其并不被广泛接受和认可•单向思维，缺乏全盘考虑•单向沟通，缺乏综合反馈•计划为先，执行为后•仅动员管理层参与变革•变革是一项常规举措，所有的员工都能参与并发挥影响力•变革是在相互信任和协作的基础上进行的•与相关利益人（工会、客户、合作方等）紧密合作•对现状有全面、充分的认识•关注对于未来有决定性影响的各个因素•发展愿景被所有人理解和认可•系统化思考•360度全方位沟通•计划和实施同步进行•动员所有人参与变革MUC-97003-143-06-01.ppt9B.罗兰·贝格的观点实现可持续的变革需要系统化的解决方案MUC-97003-143-06-01.ppt10罗兰·贝格认为，成功的变革管理应该基于对以下观点的认同(1)组织变革必然实现期望的变化–罗兰·贝格相信组织变革的结果取决于之前对变革活动的态度和期望，即你将得到你所期望的结果•如果组织环境未发生变化，个人的态度也不会发生变化–员工对于变革的态度取决于组织发展愿、战略、结构和流程以及由此决定的对其的职责要求等组织内部情况和环境–指导和培训只能促使根本性转变的发生，而不能完全决定其发生与否12MUC-97003-143-06-01.ppt11罗兰·贝格认为，成功的变革管理应基于对以下观点的认同(2)•由上而下的指导和自下而上的参与是实现可持续变革的前提和基础–管理委员会等高层决策机构需为变革指明方向–从最初的变革需求分析开始，组织内各个层级都应该积极地参与进来–技能培训和经验管理是变革过程不可或缺的组成部分，都应该纳入变革工作中•同时处理“硬性”和“软性”问题，才能取得变革的重大进展–在处理特定问题时，学习新的方式方法34MUC-97003-143-06-01.ppt12成功的变革进程需要以系统化的规划和管理工作为基础变革过程中的风险关键成功因素或前提条件所导致的结果•缺乏清晰的变革方向•各项变革行动缺乏明确的目标未明确未来发展愿景或该愿景未被广泛接受由上至下单方面地发起变革，变革被广泛认为是“上级的命令”未能认真对待对反对变革的意见•未被广大员工充分了解、接受和参与•对高管层所设立的变革目标缺乏认同•不按计划实施变革，或不始终如一地贯彻这些变化•基层的生产经营活动未发生任何变化明确公司发展战略和相应的经营管理准则动员广大员工、激励各级管理人员，积极参与变革确保变革过程的清晰、透明，并就变革进程与员工及时沟通视变革进度为首要目标•所发生的变化不能得到理解和认同，员工也无从应对变革对他们的相关要求提高管理人员和员工的相关能力MUC-97003-143-06-01.ppt13成功变革的通常做法是鼓励员工积极参与，且能够迅速地执行改革计划能够就期望达到的变革目标进行广泛讨论，而广泛参与将最小化对变革的抵制谣言四起，人们对变革可能带来的结果进行错误的估计，并且导致了未预见到的负面反应就变革过程，赋于各类关键人物清晰且严格界定的职责和任务清晰而具体的行动计划，同时对变革的抵制也被前期活动/所获得的成果而削弱慢快变革推广速度高低员工参与程度MUC-97003-143-06-01.ppt14变革始于个体的变化，变革管理也应该始于个体；有效的变革管理能够使变革很快地由个体扩展到整个组织变革进程时间了解和关注理解和认同获悉变革要求个体的学习和转变集体的学习和转变获得授权树立信心持续推广MUC-97003-143-06-01.ppt15要想制定一个最合适的变革战略，首先必须回答以下六个问题：制定最适合的变革战略123什么需要改变？(变革的内容)4变革需要涉及的哪些机构和人员？5已经完成的变革实践中有些值得借鉴的经验和教训？组织内的变革意愿和压力的强烈程度如何？公司目前处于变革的哪一个阶段？6什么是变革管理战略？在沟通、投入、能力和文化四个维度来看，变革管理又应该注意哪些方面？MUC-97003-143-06-01.ppt16在制定变革战略之前，企业一定要明白自己究竟需要改变什么1变革的内容公司战略(如市场战略,电子商务战略等,…)组织(管理架构,分散化,…)成本(重构,BPR,外包,…)并购后整合员工态度MUC-97003-143-06-01.ppt17每一个变化过程实际上涉及三个阶段；企业还需要明确自身目前是处于哪一个阶段2变革过程中的三个主要阶段“制定变革计划”只是整个变革过程中的一个阶段•分析变革需求•强调需要进行变革的方面•在某个关键人物或一个小范围的团队的推动下进行变革需求的梳理•明确变革目标，并在全公司范围内就其进行充分交流和沟通培育变革动力制定变革计划实施变革和持续优化•详细规划变革希望达成的目标•制定相关的战略和计划•规划变革在组织内部的实施路径•通过试点项目检验变革战略•在整个组织范围内实施变革战略和计划•建立学习型组织，确保变革能够得到持续贯彻MUC-97003-143-06-01.ppt18变更管理需要根据现实情况进行适当的调整和个性化处理，以适应不同组织内部对于变革的不同态度高低低高变革意愿变革压力•特定情形下进行的变革（战略回顾、客户管理管理、资产重组等等）Î在获得可持续的变革成果之外，发展变革能力•变革已被视为持续性的工作Î充分利用各类变革管理工具、联合各个团队迅速开展变革•尚未充分认识到变革的必要性Î让客户意识到变革将在其内部发生，变革管理不应该是罗兰•贝格的独角戏•在内外部因素的作用下，变革已是必然Î由上至下地进行“以标竿为目标的变革；帮助制定变革计划、推动变革项目，并协助消除对变革的抵制变革压力与变革意愿3MUC-97003-143-06-01.ppt19组织内部层级不同，变革的侧重点也会有明显差异；变革管理也必须充分考虑具体变革内容和实施变革层级的差异变革的组织层级和侧重点战略组织系统整个公司工厂/部门个人变革的层级变革重点人战略再定位制定部门和职能战略适应战略发展的能力组织和流程变革角色及职责变革工作岗位任职要求变化引入新的IT系统和管理系统针对某一部门所引入的系统运用管理和信息系统的技能和经验企业文化变革团队文化的变革个人行为和态度的变革MUC-97003-143-06-01.ppt20制定新的变革战略变革管理方案时，绝不能忽视以往累积的经验和教训对未来进行变革的启示•开展开放和真诚的沟通•有序、透明且一致的变革过程管理•获取快速且显著的变化成果•改变管理层和员工的态度截至目前积累的变革经验和教训有时妥协是必要的动员员工参与变革是非常关键的变革的推广速度太慢整个变革项目的成功需要多个地区的共同参与设立里程碑并监控相关的变革进度5MUC-97003-143-06-01.ppt21变革管理作为专业咨询工具，旨在从整个公司范围内改变人们的思维和行为方式，从而促进经营业绩的持续增长罗兰•贝格的4C模型•通过重塑企业文化保证变革的持久性业绩战略体系结构•提高战略和组织上的能力和使之付诸实施•强调“紧迫意识•确保关键人员的参与和激发对于变革的理解、参与和支持投入（Commitment)文化（Culture）沟通（Communi-cation）能力（Capabilities）员工6MUC-97003-143-06-01.ppt22在罗兰•贝格的“4C”模型中，每一维度都有明确的行动内容投入文化沟通能力•制定目标和方法•树立标杆•界定角色和职责•将变革结果与个人的业绩考核挂钩•公司范围内的针对性沟通•调动整个公司的员工•建立对话、交流和经验沟通的渠道•界定公司的企业文化•界定文化中的核心成功要素•定义企业价值观•建立学习型职责•支持员工和公司的持续学习•界定和提高必须的技能(变革管理及其它)•建立员工沟通网络•选定推动变革的外部机构（如咨询公司）•支持团队工作•组建方案试点执行团队业绩关键人员的参与企业文化重塑强调“紧迫意识”提高员工综合能力MUC-97003-143-06-01.ppt23针对变革过程中的不同阶段，“4C”变革管理的内容也有所不同明确对企业文化变革的需求沟通投入能力文化第一阶段－为变革构建基础和培育时机第二阶段－过渡阶段管理第三阶段－持续整合针对各个业务单元的团队发展提出变革需求创建最佳实践发动整个组织建立一系列的沟通渠道和发起一系列的信息收集活动各个业务单元内开展有针对性的沟通活动内部网络或外部网络高管研讨会员工调查明确新的价值观和企业使命建立目标和评价体系，监控变革进程将变革项目的内容融入到管理体系中建立变革管理团队和组织针对各个业务单元管理层的指导和培训指导和推动项目小组工作团队会议领导人达成共识对管理层的指导和培训MUC-97003-143-06-01.ppt24“4C”变革管理模型还包括许多独特的工具和方法部分变革管理工具和方法：•不断发展企业文化•执行和发展公司使命•树立精神领袖•从实践中学习•建立学习型组织