联想集团的渠道变革分析(PPT34页)

联想1+12吗?联想集团的渠道变革分析分析框架案例补充案例中所涉及概念原理案例问题个人总结案例补充见证辉煌25年—联想集团大事记联想的渠道变革历程1994—1997代理分销阶段1998—2001紧密分销阶段2002—2005整合分销阶段2005至今集成分销阶段2006年，集成分销模式的升级版—渠道“深双化模式”近年渠道新趋势：上网开店Stage1:1994—1997年代理分销阶段这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有：1.简单的交易关系，没有太多的信息共享2.对二级渠道基本没有太多管理3.渠道作用只是简单的铺货和回款4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解Stage2:1998—2001年紧密分销阶段此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院Stage3:2002—2005年整合分销阶段2002年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。戴尔宣传片整合分销有两大核心要点，第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。——联想集团渠道市场部总经理陈旭东整合分销整合分销实质：直销+分销“左右互搏”困境整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。PKStage4:2005年至今集成分销阶段渠道变革背景联想并购IBMPC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。联想，如同一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？在此形势之下，联想提出了集成分销的做法。惠普与戴尔的反击之策惠普：恋人反目，终成死仇从亲密无间的“买惠普找联想，想都不用想”到刀兵相见的“连想，都不要想”！戴尔“不要中间商”广告“邮件门”事件戴尔的一位销售人员在给客户的电子邮件中，以避免“支持中国政府”为由，试图劝说IBM的原客户采购戴尔的产品。“我只是从IBM未来的前景来看，并不是攻击竞争对手。大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的台式机和笔记本电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想IBM交易（认定这一交易不会威胁美国国家安全），但大家必须明白一点，人们为IBM产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府。您好好考虑一下吧。”联想的应对之策：集成分销联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市场。营销模式目标市场渠道模式集成分销“集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。——联想中国COO刘军具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。客户类型营销模式个人、家庭和SB(小企业)客户区域分销和零售渠道分销体系MB(中型企业)和中小型政(府)教(育)客户着重建设商用行销渠道体系大型企业和大客户单纯的渠道销售，寻找具有关系销售能力的伙伴全球大客户成立专门销售部门，建立以全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系近年渠道新趋势：上网开店PC销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这个“第三方”的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发。不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道,自身的网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等也将会在稍后进行铺货。案例所涉及的概念原理渠道分销直销渠道（MarketingChannel)4p中的一个p，良好的渠道网络是营销策划及实施的有力保障；是商品销售路线，是商品的流通路线；是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。分类市场营销渠道分销渠道功能•渠道是“桥头堡”攻城略地•渠道是“千里眼”提供咨询•渠道是用户的“保姆”承担风险•渠道是创业的伙伴资源共享•众人划桨开大船促销推广•渠道是“蓄水池”购买库存•经营风险被渠道分解了用户的保姆分销如今的工业化产品都经过市场调研、产品的设计、研发、生产、市场推广、销售和售后服务等七个阶段。其中由产品生产到用户购买的过程，是借助外部资源来完成商品的销售服务过程的，这个过程就叫分销。分销渠道的分类依据渠道层次分：零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等；依据渠道宽度分：密集分销、选择分销、独家分销直销营销方式的一种创新：凡是不经过批发环节而直接零售给消费者的销售形式，都称之为直销，方式包括电视销售、邮购、自动供货机、目录销售、登门销售等等。起源于中国清末明初分类传统型：狭义直销（DirectSelling）新兴型：直复营销（DirectMarketing）直销狭义直销：产品生产商、制造商、进口商通过直销商（兼消费者）以面对面的方式将产品销售给消费者。单层次直销（Uni-LevelMarketing）代表：菜市场、理发店等多层次直销（Muti-LevelMarketing）代表：雅芳、玫琳凯、安利等雅芳直销招募广告注：同传销区分直复营销：也叫做直销营销，指产品生产商、制造商、进口商通过媒体（邮寄DM、电视购物频道、因特网）将产品或者咨询传递给消费者。代表：戴尔案例讨论题一、请结合案例讨论一下直销与其他分销方式的区别和联系。区别：销售渠道的不同。传统的分销渠道是：生产厂家～总代理～省代理～市代理～批发商～商店～消费者。直销的销售渠道是：生产厂家～直销商～消费者。对比参量直销模式分销模式渠道冲突无有渠道覆盖面积无根据需要可以非常广而深产品展示无有大量终端展示产品零散客户依靠品牌忠诚度高的客户能够进行充分人员推销客户开发只能依靠本公司力量能够充分利用经销商的客户关系广告非常依赖平面广告广告内容和形式更加灵活了解客户需求非常好比较好库存非常小比较大售后服务受距离限制非常大由当地经销商提供，非常方便技术支持覆盖面小全面支持戴尔直销与联想分销的利弊渠道本质上只有两种模式。一种就是戴尔的直销模式，另一种就是联想分销，整个体系的重点是在中间渠道上。联想把分销做到了极致，戴尔把直销做到了极致，在某种意义上，联想和戴尔的竞争就是两种渠道模式的竞争。结合本案例，我们将重点关注戴尔与联想营销渠道的优劣势，进而加深理解直销模式与分销模式的区别。戴尔直销模式的优劣势优势摒弃中间渠道，实现价格优势；零库存；快速反应，按需生产；电子商务的便利。劣势信用风险问题；售后服务问题；产品支持方面的成本问题。联想分销模式的优劣势优势市场拓展速度快；销售网点多，便于消费者体验与购买。劣势经销商间竞相压价产生成本；同经销商沟通成本高；在信息交互和客户服务等方面缺乏效率。直销与分销的关系二者可以共存，但难以兼顾。“左右互博”的难题：这是一个很多人都梦想然而几乎不可能实现的神话。对联想而言，它的核心竞争能力在于它的渠道管理系统，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商、零售店与消费者之间的价值链连接起来，直销与传统渠道绝不是水火不容的，处理好这两者的关系、减少内耗对联想来说至关重要。二、联想在设计自己的渠道改革过程中，主要考虑了哪些因素？一般而言，影响渠道设计的主要因素有：顾客特性产品特性中间商特性竞争特性企业特性环境特性联想渠道改革的考虑因素联想的每一次渠道改革都有相当大的针对性，主要考虑了如下两方面的因素：一方面是顾客特性，即在充分考虑消费市场规模发展及需求变化的情况下做出的调整。另一方面是针对竞争对手，尤其是戴尔的直销模式的挑战而做出的应对之策。戴尔自从1998年将直销模式导入中国市场，经过几年时间的磨合，在中国市场迅猛发展，尤其自Dell是以标准化、按需定制为中心的直销模式很好地满足了大客户的需求，对联想形成了很大的压力。三、联想的渠道改革具有哪些先进的方面？又会带来什么隐患？虽然存在诸多质疑，但联想渠道不断改革还是有很多可圈可点之处。联想关于渠道管理的理念，特别是对于分销商职能的定义，不断地推陈出新，以致于让人有目不暇接之感；而每一次渠道新理论的推出，显然不是联想乐于在玩一些渠道概念。实际上，每一次变化总是意味着一次渠道调整，而每一次调整，都是对市场变化的及时反应与改进。渠道改革的先进之处：首先，向下“虚拟整合”的提出，是渠道管理创新的一次尝试。其次，集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。其三，集成分销一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对市场信息及时反馈的能力。其四，以客户指导对分销商进行重新划分能最大地挖掘客户价值。隐患：鱼与熊掌不可兼得的问题正如前文所言，集成分销的理想是美好的，但现实是残酷的。风险在于，同时打造两个模式不仅难以兼顾，反而会丧失既有优势，这就好比让人一手画圆，一手画方，要同时画出来已属不易，更遑论要画得漂亮。一方面，联想和中间商间存在利益冲突；另一方面是市场信息共享的问题。个人总结联想集成分销能否解开分销渠道的谜团，还有待市场来检验。毕竟，最终检验模式优劣的，是市场，而不是模式本身。销售渠道多元化大势所趋，联想在向直销进军的同时，不应轻易放弃分销模式。联想的渠道变革精神值得称赞。作为中国人，我们应该为拥有联想这样具有战略发展眼光的企业而感到自豪。尽管惠普讲过：“连想，都不要想！”不过联想完全可以通过自身努力，做到“连想都不要想，快来买联想！”谢谢观赏!